Организационно управленческая эффективность. Эффективность управления и подходы к ее определению. Классификация методов оценки эффективности управления

Эффективность управления организацией прежде всего касается внутренних характе- ристик организации и их взаимоотношений с рынком и институциональными издержками, среди них: координация, система передачи и механизм принятия управленческих решений.

Для эффективной хозяйственной деятельности организации важны не только техноло- гии, оборудование и материалы. Большое значение имеет процесс их применения, а также философия управления деятельностью людей.

Одним из способов решения проблемы критериев эффективности является упорядо- чение их с помощью фундаментальных характеристик организации. Такой подход связывает критерии с составными частями организации и, следовательно, вводит рациональную груп- пировку, т. е. комбинацию критериев, касающихся исследованных ранее тем. Затем он помо- гает объяснить принцип иерархизации критериев, так как иерархизация в точности соответ- ствует внутренней структуре организации.

Параметры функционирования системы также могут рассматриваться как параметры эффективности. Они позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поста- вленных перед системой целей. Для экономической организации параметрами эффективно- сти могут быть: стоимость и время создания, доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффективности учитывается то, для чего создается система, а также цель исследования.

Оценивая экономическую эффективность, рассчитывают и оптимизируют доход, при- быль, убытки, производительность труда и др. Сложности векторной оптимизации привели к большому распространению приемов линеаризации критериев, которые предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Наиболее известными явля- ются аддитивные и мультипликативные критерии.

Главный минус такого типа критериев состоит в том, что недостаток одних качеств компенсируется за счет избытка других. Это неверно прежде всего в теоретическом плане, поскольку различные качества системы несравнимы между собой. Более того, для опреде- ления коэффициентов веса применяется экспертный метод, что снижает полную объектив- ность оценки.

Другим подходом к формированию критериев эффективности является отнесение одной части параметров эффекта, которые нужно улучшить, к числителю, а другой части параметров, которые нужно уменьшить, – к знаменателю. Основным его недостатком явля- ется то, что при уменьшении знаменателя, а также при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому для использования такого рода кри- терия необходимо применять ограничения или числителя, или знаменателя. Здесь наиболее известным является критерий «эффективность/затраты».

Еще один подход к формированию критериев эффективности заключается в максими- зации или минимизации одного из параметров эффективности, а также в наложении огра- ничений на остальные.

Многофункциональные системы применяются на определенном фиксированном мно- жестве условий. Для оптимизации всей системы оценивается эффективность вариантов в каждом из условий.

Признание характеристики успешности достижения целей как одной из мер резуль- тативности организации нередко считается экономистами нарушением основной аксиомы в традиционной теории эффективности производства, согласно которой эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затраченным ресурсам (входу).

Описание функционирования системы в виде зависимо- сти ее «выходов» от «входов», вне связи с внутренним устройством – это модель ее пове- дения по схеме «стимул – реакция». Такая модель поведения объектов самой различной природы в силу ее крайней абстрактности позволяет выявить единый для любой системы параметр эффективности (отношение «выхода» к «входу»). Обратной стороной такого обоб- щенного описания поведения систем является оставление в тени содержательных особен- ностей эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.

Такие особенности становятся наиболее очевидными при переходе от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Схема деятельности в качестве компо- нентов обязательно должна включать мотив, побуждающий к действию, цель, которая дает представление о будущем результате деятельности, и средство достижения цели. Для пере- хода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Результативность функционирования и развития органи- зации зависит от следующих факторов:

Качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, интересам персонала и возможностям предприятия;

Адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

Силы и направленности мотиваций, обеспечивающих достижение целей организации;

Объема и качества ресурсов, необходимых для развития. Первые три фактора дают представление о стратегическом аспекте эффективности производства, а последний – о так- тическом.

Таким образом, нельзя сводить оценки эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к отношению результата к затратам, поскольку это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

В зависимости от перечисленных ограничений выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией (рис. 13.1).

1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность дости- гать заранее намеченных целей. Такие модели покоятся на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне определенно, а для определения эффективности необхо- димо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.

2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, кото- рые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации.

Рис. 13.1. Три семейства моделей эффективности управления экономической органи- зацией

Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, потому что системный подход апеллирует, скорее, к средствам поддержки отно- шений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, введение в действие правил взаимодействия участников, определение иерархических отно- шений занимают здесь центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении между организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора – приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, скон- центрированному на ее реакциях.

3. Семейство моделей, которые объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых стратегических составляющих. Здесь анализ отвергает идею о том, что эффек- тивность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных харак- теристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяю- щие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, то деятель- ность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями свя- заны с проблемой идентификации стратегических компонентов и со способностью точного установления, как именно организация зависит от составных частей.

Проблема выбора точных экономических критериев, при помощи которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой, пред- ставляет собой крайне сложную теоретическую задачу. Успех для руководителя – это ком- бинация критериев, основывающихся главным образом:

На удовлетворении потребностей участников организации и, как следствие, на сни- жении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;

На расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, на способности предоставить новые услуги.

Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объ- емов ее деятельности и, следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конеч- ный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде.

В экономической литературе различаются многие аспекты эффективности управления организацией: внутренняя, внешняя, рыночная, общая, тактическая, глобальная и др. (табл.

Кроме перечисленных видов эффективности организации можно выделить локаль- ные виды эффективности инвестиционных проектов организации, которые характеризуются системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Существуют следующие показатели эффективности инвестици- онного проекта:

Коммерческой (финансовой) эффективности;

Бюджетной эффективности;

Экономической эффективности. Таблица 13.1

Классификация эффективности

Таблица 13.2

Показатели внутренней эффективности

Избранный аспект эффективности может быть разным, однако эффективность упра- вления в динамике характеризует рост организации, т. е. предполагает изменение границ между организациями, а также между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность управления организацией зависит от динамики собствен- ных целей как всей организации в целом, так и отдельных групп ее участников в частности. Самым распространенным критерием роста организации считается показатель максимиза- ции объема продаж, так как он отвечает устремлениям потребителей, руководства компа- нии, менеджеров и рабочих и т. д. Однако для применения данного критерия эффективно- сти необходимо наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию организации в длительной перспективе.

Максимизация темпов продаж – реалистичный критерий роста организации. Он ста- вится в соответствие двум переменным: инвестициям и прибыли, где объем инвестиций напрямую зависит от размера удержанных прибылей и косвенно – от выплаченных акцио- нерам дивидендов.

Одним из вариантов критерия успешности достижения собственных целей органи- зации является максимизация темпов роста ее реальных активов, собственного капитала. Здесь на рыночную и балансовую стоимость акционерного капитала вводится ограничение –

«норма оценки». Количественно она представляет собой дробь, в числителе которой – бир-

жевая стоимость акционерного капитала, а в знаменателе – стоимость собственного капи- тала по балансовой оценке.

Естественно, при исследовании внутренней эффективности управления любой анализ должен начинаться с исследования структурных элементов организации, так как они обес- печивают ее выживание в процессе отбора факторов изменений и выявляют факторы эффек- тивности.

Гармоничное функционирование организации как сложной системы предусматривает эффективный способ управления ее составляющими (в общем случае – оборудованием и людьми) в любой производственной ситуации. А такой способ может применяться только в рамках эффективной системы управления организацией. Внутренняя эффективность орга- низации всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Поэтому гово- рить о возможности создания эффективной организации можно лишь при наличии дей- ственных механизмов повышения производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда зависит от четкого и бесперебойного функционирования меха- низма мотивации. Реальные шансы на рост производительности организационно-техниче- ских средств связаны прежде всего с использованием методов научной организации труда и с высокой степенью производственно-технологической оснащенности организации.

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по прави- лам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организаци- онно-техническими средствами – по правилам эффективной организации труда с учетом горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производствен- ных технологий.

Согласно другому подходу, внутренняя эффективность организации представляет собой управление ресурсами, под которыми понимается сочетание затрат и капитала. При этом предмет экономики в узком смысле связан с рациональным использованием ресурсов. Экономика помогает бизнесменам составлять балансовые счета, подсчитывать свои убытки, прибыли и т. д. В широком смысле эта дисциплина с течением времени стала охватывать процессы воспроизводства доходов, а также маркетинг и некоторые аспекты и функции раз- вития.

Элементы роста экономической организации связаны с соединением факторов внеш- ней и внутренней среды организации. Экономическая среда проявляется в факторах спроса (особенно если организации являются предприятиями), в технологических новшествах (так как последние представляются по большей части внешними для отдельной организации) и в структурных условиях рынка (доступность энергетических и людских ресурсов, степень конкуренции, наличие патентов и т. д.).

Внутренняя динамика организации, ее элементы тесно связаны с организационной гибкостью, учитывающей мотивации подгрупп участников (отношение к риску, соображе- ния престижа, тяга к власти и т. д.), и с побудительными факторами, поставленными на пер- вое место доминирующей группой коалиции, которая «контролирует» организацию. Такие стимулы направлены на уменьшение неопределенности в долгосрочном периоде: обеспече- ние занятости, гарантии поступательной карьеры и т. д.

Современные стратегии эффективности сочетают управление ресурсами со стремле- нием расширить масштабы деятельности. Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требует выделения в структуре эффективности статического и динамического аспектов. Впервые такую классификацию эффективности применил американский эконо- мист (по происхождению австриец) Й. Шумпетер при исследовании предпринимательской деятельности. Если статическая эффективность характеризует процесс приспособления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанной на дополнительный рост, то динамическая – характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамической эффектив-

ности необходимо для стратегического управления. Позднее эту идею классификации под- держали многие экономисты и управленцы.

Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при упра- влении текущими процессами деятельности предприятия на относительно коротком отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратеги- ческое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда предприятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижая возможности краткосрочного повышения эффективности), как необходимого условия обес- печения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе.

Динамическая эффективность – это основной способ поддержания высокой кон- курентоспособности предприятия в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия этих аспектов эффективно- сти. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрица- тельно сказаться на перспективах развития предприятия. В то же время чрезмерное увлече- ние динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.

Анализируя систему показателей эффективности, можно выделить следующие группы

(табл. 13.3): Таблица 13.3

Система показателей эффективности

1) обобщающие показатели эффективности;

2) показатели эффективности живого труда (трудовых ресурсов);

3) показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;

4) показатели эффективности использования материальных ресурсов;

5) показатели экономической эффективности новой техники (отражение экономиче- ской эффективности новой техники в плановых и отчетных показателях).

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность

(Ээ), имеет следующий вид:

Наиболее известными методами оценки экономического эффекта являются:

Косвенный метод сопоставления различных вариантов;

Метод по конечным результатам;

Метод по непосредственным результатам деятельности.

Эти методы дают оценочные результаты в некотором диапазоне, не претендуя на стро- гую точность.

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Научная концепция управления деятельностью гостиничных предприятий

1.2. Теоретические и методологические основы определения эффективного управления гостиничными предприятиями

1.3. Принципы и методы формирования механизмов управления

гостиничными предприятиями

Выводы по первой главе

ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ КАК ОСНОВА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Состояние, тенденции и перспективы развития рынка гостиничных услуг Москвы, Санкт-Петербурга и России

2.2. Методологические подходы к управлению качеством услуг гостиничных предприятий

2.3. Методы оценки и модель обеспечения качества услуг гостиничных предприятий

2.4. Формирование эффективной стратегии управления качеством услуг гостиничных предприятий в условиях изменяющейся внешней среды.141 Выводы по второй главе

ГЛАВА III. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ КАТЕГОРИРОВАНИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ РЫНКОМ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

3.1. Сравнительный анализ российской и международной системы

3.2. Методические принципы развития систем категорирования в условиях российского рынка гостиничных услуг

3.3. Алгоритм оценки соответствия гостиничных предприятий установленным категориям и эффективность его использования в

процессах управления

Выводы по третьей главе

ГЛАВА IV. ЭФФЕКТИВНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ НА РЫНКЕ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

4.1. Методические подходы к оценке конкурентоспособности услуг гостиничных предприятий

4.2. Выбор стратегических альтернатив развития на основе анализа конкурентного положения гостиничного предприятия в отрасли

4.3. Методика формирования рациональной ценовой политики гостиничного предприятия на основании классификатора характеристик

рынка гостиничных услуг

Выводы по четвёртой главе

ГЛАВА V. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕМ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ РОСТА КОНКУРЕНЦИИ

5.1. Методические аспекты анализа эффективности работы гостиничного предприятия

5.2. Методические принципы повышения эффективности управления

деятельностью гостиничных предприятий

5.3 Методы эффективного предоставления гостиничных услуг на основе

персонифицированного взаимодействия с клиентами

Выводы по пятой главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Внедрение системы качества в работу гостиничного предприятия

2. Этапы внедрения системы качества

3. Документация системы качества

4. Служба управляющего по качеству

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Описание автоматизированной системы оценки гостиниц и других средств размещения

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Требования к номерам различных категорий в гостиницах и других средствах размещения

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Финансово-экономические показатели эффективности работы гостиничных комплексов

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Теория и методология эффективного управления гостиничными предприятиями»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Особенностью современного этапа развития экономики является расширение масштабов, появление и быстрое распространение новых форм конкурентных отношений на российском рынке. Переход от конкуренции за ресурсы и товары к конкуренции за потребителей, отсутствие стабильных социально-экономических отношений в сфере индустрии гостеприимства стали важным фактором, определяющим развитие туризма в целом.

В настоящее время индустрия гостеприимства представляет собой одну из лидирующих составных частей сферы услуг, оказывающих существенное влияние на ключевые отрасли экономики: на транспорт и связь, строительство и сельское хозяйство, производство товаров народного потребления и другие. Предложение гостиничных услуг стремительно возрастает, темпы роста этого рынка достигают 20% в год.

Анализ развития экономической ситуации на российском рынке и международный опыт свидетельствуют об усиление конкуренции в гостиничном бизнесе, особенно в крупных городах, где концентрация средств размещения является наибольшей. Несмотря на ускоренный ввод в эксплуатацию новых и реконструкцию действующих отелей, спрос на качественные гостиничные услуги повышается.

В этих условиях резко возрастает роль управления гостиничными предприятиями, которое должно обеспечивать высокую эффективность функционирования, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке услуг гостеприимства. В складывающейся ситуации гостиничному менеджменту необходимо принимать научно обоснованные и практически реализуемые стратегические и тактические решения. Конъюнктура рынка гостиничных услуг постоянно усложняется, границы рынка расширяются, в том числе за счёт вовлечения в него зарубежных гостиничных компаний, имеющих большой опыт работы в условиях жесткой конкуренции.

Вступление нашей страны в ВТО ставит перед гостиничным бизнесом сложные задачи по интеграции в мировую гостиничную индустрию, в то время как многие российские гостиницы, даже в Москве и Санкт-Петербурге, не в полной мере соответствуют международному уровню качества предоставляемых услуг. Отсутствие актуального методического обеспечения сдерживает развитие туристской индустрии и гостиничного сектора в частности.

Отмеченные обстоятельства обусловливают актуальность и необходимость новых фундаментальных научных исследований, направленных на дальнейшую разработку теоретических и методологических проблем эффективного управления деятельностью гостиничных предприятий.

Степень научной разработанности проблемы. Научные позиции автора сформировались на основе изучения и анализа теоретических и методологических работ отечественных и зарубежных исследователей в области теории гостиничного функционирования. Различным аспектам многогранной проблемы эффективного управления гостиничным бизнесом, посвящено большое число научных исследований и публикаций. Следует отметить работы отечественных учёных, посвященные теоретическим вопросам менеджмента в гостиничных предприятиях таких как, С.И. Байлика, Е.А. Балашовой, С.А. Багрецова, Г.А. Бондаренко, Ю.Ф. Волкова, Е.А. Джанджугазовой, О.П. Ефимовой, H.A. Зайцевой, Н.И. Кабушкина, Э. К. Какосьяна, О. В. Кауровой, В.А. Квартальнова, М.Ю. Лайко, A.J1. Лесника, М.А. Морозова, Г.А. Папиряна, B.C. Сенина, Н.В. Сизых, Л.Б. Сульповара, A.A. Федцова, А. В. Чернышёва, А. Д. Чудновского, Л.П. Шматько, Г.А. Яковлева и др. Важное теоретическое и практическое значение имеют также труды зарубежных авторов Д. Битере, Дж. К. Гэлбрейта, П. Друкера, П. Дойля, Ф. Котлера, С. Медлика, Ф. Кросби, Ламбена Ж.-Ж., М. Портера, А. Томпсона, Э.Тоффлера, Дж. Уокера, Дж. Харингтона, Е. Хилла и др.

В части научных основ управления качеством услуг в гостиничном бизнесе рассмотрены в трудах следующих авторов: Л.В. Баумгартена, Л.Е. Басовского, A.A. Гвозденко, A.B. Гличева, В.А. Лапидуса, A.B. Литвиновой,

Д.Т.Новикова, Е.В. Песоцкой, С.С. Скобкина, К. Лавлока, К. Рассела, К. Хак-свера.

Проблемы позиционирования и категорирования предприятий на рынке гостиничных услуг отражены в работах В.И. Азара, Г.А. Азоева, С.А. Багрецо-ва, В.П. Белянского, А.Б. Волова, A.JI. Гапоненко, В.Г. Гуляева, Г.М. Дехтярь, Д.А. Жмулиной, М.А. Жуковой, Ю.В. Зорина, В.В. Квартального, В.Ю. Ко-тельникова, Б. Карлоф, Ф. Котлера, М.М. Нестерук, А.Ю. Прихача, С. Хеймана, Е. Хилла, B.C. Янкевича.

Вместе с тем, многие вопросы не получили достаточного отражения в научной литературе. Это относится, в первую очередь, к оценке уровня качества предоставляемых услуг, стандартизации и сертификации предприятий гостиничного бизнеса. В имеющихся трудах российских авторов касающихся категорирования гостиничных предприятий в Российской Федерации недостаточно представлено описание характеристик гостиниц и других средств размещения, не раскрыта их специфика и отличительные особенности, в практике принятия решений отсутствуют специализированные средства оценки категорий гостиниц и других средств размещения.

Актуальность, теоретическая и методологическая значимость решения этих задач предопределяет необходимость проведения дальнейших исследований проблемы эффективного управления гостиничными предприятиями, что обусловило выбор темы диссертации, её цель и задачи.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в развитии и разработке концептуальных, методологических, методических и научно-практических рекомендаций по эффективному управлению предприятий гостиничного бизнеса и решении крупных народнохозяйственных проблем.

В соответствии с этой целью в диссертации поставлены следующие задачи:

> выявить важнейшие проблемы управления гостиничными комплексами и обосновать пути их совершенствования;

> разработать методы и принципы эффективного управления гостиничным предприятием;

> провести анализ существующих систем классификации гостиниц и аналогичных средств размещения и предложить направления их улучшения путём использования интегральной характеристики восприятия услуг различными потребителями;

> раскрыть специфику восприятия качества гостиничного обслуживания потребителями и разработать модель их участия в формировании и оценке качества гостиничных услуг;

> рассмотреть состояние, особенности функционирования, тенденции и перспективы развития рынка гостиничных услуг;

> разработать комплекс моделей и методику организационно-методического обеспечения процессов управления качеством продукции и услуг в гостиничном бизнесе;

> проанализировать международные системы категорирования средств размещения и предложить методику автоматизированной оценки соответствия гостиничных предприятий установленным категориям;

> предложить методические подходы к оценке конкурентоспособности гостиничных услуг и определить ее составные элементы;

> уяснить роль позиционирования на рынке гостиничных услуг;

> обосновать основные критерии оценки и ключевые показатели эффективности предприятиями гостиничного бизнеса.

Объектом исследования являются гостиничные предприятия и другие аналогичные средства размещения, функционирующие в Российской Федерации.

Предметом исследования выступают организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе функционирования гостиничного бизнеса с целью достижения эффективного управления его предприятиями в условиях высококонкурентного рынка.

Теоретической и методологической основой обоснования выводов и

рекомендаций послужили фундаментальные труды ведущих отечественных, зарубежных ученых и практиков в области управления предприятиями сферы услуг и в частности гостиничного бизнеса, теории управления качеством, конкурентоспособностью, информационных технологий, а также объективные экономические законы развития рыночных отношений.

Методы исследования. Использовались общенаучные методы познания, включающие: теоретические исследования (анализ, синтез, агрегирование) и эмпирические (наблюдение, сравнение), экономико-математическое моделирование; системный подход, методы математической статистики и экспертных оценок. Каждый из этих методов и их комбинации применялись в соответствии с функциональными возможностями, что обеспечило достоверность полученных выводов и рекомендаций.

Информационная база исследования: законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации, материалы Федеральной службы государственной статистики (Росстат), Федерального агентства по туризму (Росту-ризм), Комитета по туризму и гостиничному хозяйству г. Москвы, фактические данные по результатам деятельности отдельных российских гостиничных предприятий и других средств размещения туристов, стандарты сервисной деятельности ряда крупных международных гостиничных цепей, системы классификации гостиниц и других средств размещения, действующие в России и зарубежных странах, публикации в специализированных изданиях и средствах массовой информации, Интернет-ресурсы.

Рабочая гипотеза диссертации состоит в предположении, что эффективное управление гостиничным предприятием возможно при внедрении в управленческую деятельность, в основе которой находятся управление качеством, классификация и сертификация, а также конкурентное позиционирование на рынке предприятий гостиничного комплекса. Для наиболее результативного использования вышеперечисленных инструментов последние должны быть интегрированы в единую комплексную систему управления, позволяющую унифицировать управление различными типами гостиничных объектов.

Научная новизна диссертации заключается в развитии методологии эффективного управления гостиничными предприятиями и другими средствами размещения, в разработке целостной концепции, содержащей совокупность методологических положений и научно-практических рекомендаций, направленных на дальнейшее расширение гостиничного бизнеса на основе анализа классификации и позиционирования в сочетании с управлением качеством предоставляемых услуг на конкурентном рынке.

Наиболее существенные результаты диссертационного исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту:

1. Выявлены особенности функционирования гостиничных предприятий как объекта управления, к ним отнесен вероятностный характер процессов, происходящих в этой сфере в связи с неоднородностью спроса на гостиничные услуги, значительным влиянием на характер деятельности со стороны заинтересованной клиентуры; разнообразием потребителей гостиничных услуг и различиями в их доходах; разработана научная концепция совершенствования управления гостиничными предприятиями и другими средствами размещения; предложено авторское определение понятия «гостиница».

2. Доказано, что методология управления гостиничными предприятиями должна базироваться на следующих двух принципиальных положениях: гостиница - имущественный комплекс и, как предприятие сервиса, является модератором научно-технического и социально-экономического развития сферы услуг в регионе; эффективное функционирование гостиничного предприятия основывается на инфраструктуре, культурном наследии, природно-рекреационных и экономических ресурсах региона.

3. Выявлены и сформулированы специфические проблемы российских гостиничных комплексов: неэффективные и негибкие организационные структуры управления; недостаточное использование информационных ресурсов, особенно в части управлении качеством услуг и в формировании ценовой политики, как основных системообразующих механизмов управления гостиничным комплексом; слабый учёт обратной связи с клиентами; низкий уровень адапта-

ции гостиничных услуг к запросам их целевых групп; неполное соответствие квалификации персонала выполняемым обязанностям; недостаточная мотивированность персонала в повышении качества предоставляемых услуг; низкая профессиональная подготовка персонала и ротация кадров.

4. Обосновано понятие «экономическая эффективность» с позиции социально-экономической категории. Применительно к гостиничному предприятию: определяется на основе комплексного анализа конечных итогов его деятельности. Показатель эффективности гостиничного предприятия отражает результат функционирования системы менеджмента, которая обеспечивается за счет оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям управления; уточнены методы и принципы эффективного управления гостиничными предприятиями в условиях рыночной экономики.

5. Сформулирован подход к определению стандартов качества как совокупности свойств и характеристик продукции или услуги, которые способствуют удовлетворению обусловленных или предполагаемых потребностей клиента. Совокупность этих элементов представлена как система обеспечения качества. Предложено авторское определение «система качества обслуживания» применительно к гостиничным предприятиям.

6. Уточнены и дополнены методологические подходы к управлению качеством услуг гостиничных предприятий. Предложено авторское определение «гостиничная услуга», подразумевающее три составляющие: техническое качество, т.е. тот набор конкретных услуг, который может получить клиент, функциональное качество, отражающее качество процесса предоставления услуги, и общественное (этическое) качество, характеризующее ответственность руководства гостиницы перед клиентами при разработке и предоставлении услуг. При этом качество гостиничной услуги должно рассматриваться как единство трёх компонентов: базовое (совокупность тех свойств услуги, наличие которых клиент считает обязательным), требуемое (ожидаемое), представляющее собой совокупность технических и функциональных характеристик услуги, и желаемое, предусматривающее возможность предоставления клиенту дополнительных ус-

луг (ценностей).

7. Предложено использовать для классификации средств размещения туристов цель их поездки как интегральной характеристики восприятия услуг представителями разных социальных групп, что позволяет выявить ключевые различия в требованиях к объёму и качеству услуг; сделан вывод, что в интересах минимизации субъективизма при оценке многочисленных показателей, характеризующих деятельность гостиниц, многие из которых не могут быть выражены в количественной форме, необходимо использование специальных средств оценки гостиниц; разработана методика автоматизированной оценки соответствия средств размещения установленным категориям, учитывающая отсутствие чётких представлений о характере влияния отдельных характеристик средств размещения на результат категорирования; предложены методы алгоритмической и программной реализации этой методики на основе принципов многомерной размытой классификации.

8. Доказано, что эффективность управления гостиничным предприятием напрямую связана с определением его конкурентного положения на рынке. Предложены методы выбора стратегических альтернатив развития таких предприятий в условиях нестабильной экономической ситуации; обоснованы подходы к построению комплексных рейтинговых оценок предприятий на основе использования информации о конкурентах; разработаны рекомендации по формированию рациональных цен на гостиничные услуги с учётом критерия уровня доходности предприятия и показателя его деловой активности на основе применения метода директ-костинг, который определяется результатами сертификации предприятия и результатами анализа конкурентной среды. Разработана модель выбора информации, необходимой для уточнения конкурентного положения гостиничного предприятия на рынке и предложено авторское понятие «конкурентоспособность гостиничного предприятия».

9. Сформулированы методические принципы повышения эффективного управления деятельностью гостиничных предприятий и оценки показателей их эффективности гостиничных предприятий; представлен механизм поэтапного

внедрения методики; рекомендованы методы повышения эффективного управления гостиничными услугами, основанные на персонифицированном взаимодействии с клиентами с использованием инструментов системы ключевых показателей эффективности.

Указанные положения соответствуют п. 1.6.109 -Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка, п. 1.6.116 - Механизмы повышения эффективности и качества услуг и п. 1.6.118 - Формирование и развитие отраслевых, региональных и общенациональных рынков услуг Паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг).

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке ряда методологических аспектов повышения эффективного управления предприятиями гостиничного бизнеса и конкретных рекомендаций для использования: в хозяйственной практике этих предприятий в условиях роста конкуренции; в учебном процессе вузов, осуществляющих подготовку кадров для работы в индустрии гостеприимства; при переподготовке соответствующих специалистов. Особую практическую значимость имеют разработанные автором рекомендации по внедрению в деятельность гостиничных предприятий комплексной системы механизмов эффективного управления.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные результаты исследования в 1999 - 2012 гг. докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на международных, региональных и национальных научно-практических конференциях и семинарах: в рамках мероприятий городской целевой программы развития туризма в г. Москве 2002 - 2009 г.; на «Московском Международном гостиничном форуме» 2006 - 2009 г.; «Актуальные проблемы и современное состояние общественных наук в условиях глобализации», г. Москва, 2011 г.; «Качество образования. Качество инноваций. Качество жизни» «РЭУ им. Г.В. Плеханова», г. Москва, 2011 г.; итоговой конференции Делового форума гостиничного комплекса города Москвы, г. Москва,

Содержащиеся в диссертации концептуальные положения по эффективному управлению гостиничными предприятиями и другими средствами размещения получили практическое применение при разработке Государственной программы города Москвы «Развитие индустрии отдыха и туризма» на 20122016 гг. в части Подпрограммы 5 «Развитие туризма» Государственной программы города Москвы «Развитие индустрии отдыха и туризма на 2012-2016 годы», проектной деятельности, что подтверждается актами внедрения Комитета по туризму и гостиничному хозяйству города Москвы, AHO «Научно-внедренческого центра Международного исследовательского института». Научная концепция совершенствования управления гостиничными предприятиями внедрена в управленческую деятельность Федерального агентства по туризму (Ростуризм). Отдельные рекомендации диссертации использованы в деятельности гостиничных комплексов (ОАО «Гостиница «Националы), ООО «Аккорд менеджмент групп», ГУЛ города Москвы Гостиничный комплекс «Берлин», отеле «Ренессанс Москва Олимпик», ОАО «Гостиница «Энергетик»), консалтинговыми компаниями ООО «Хотел Консалтинг Энд Девелопмент Груп» и «Hotelconsult «Cesar Ritz», управляющими компаниями ОАО «Гостиничная компания», ОАО «ГАО «Москва», ООО Управляющая компания «Ва-шОтель» что подтверждено справками о внедрении результатов диссертационного исследования. Результаты диссертационного исследования использованы в учебном процессе ФГБОУ ВПО «Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова» и ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса» при подготовке учебно-методической документации, курсовом и дипломном проектировании по образовательным программам бакалавриата и магистратуры.

Публикации. Ключевые положения исследования диссертации опубликованы в 88 печатных работах (76 авторских и 12 в соавторстве), включая восемнадцать статей в журналах рекомендованных ВАК, две авторских монографии и одна монография в соавторстве, один учебник и шесть учебных пособий.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Организационные и экономические проблемы управления качеством гостиничных и туристских услуг
Клиентоориентированные стратегии в сети малых отелей 2005 год, кандидат экономических наук Родионов, Александр Александрович

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Диссертация: текстпо экономике, доктора экономических наук, Кобяк, Марина Викторовна, Москва

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ экономичнский

УНИВЕРСИТЕТ имени Г.В. ПЛЕХАНОВА»

На правах рукописи

КОБЯК МАРИНА ВИКТОРОВНА

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,

комплексами - сфера услуг)

Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук

Научный консультант-доктор экономических наук, профессор Лайко М. Ю.

Москва - 2013

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ........................................16

1.1. Научная концепция управления деятельностью гостиничных предприятий...........................................................................................................16

1.2. Теоретические и методологические основы определения эффективного управления гостиничными предприятиями.........................39

1.3. Принципы и методы формирования механизмов управления

гостиничными предприятиями..........................................................................51

Выводы по первой главе.....................................................................................75

ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ КАК ОСНОВА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ..............................................................................................................................................78

2.1. Состояние, тенденции и перспективы развития рынка гостиничных услуг Москвы, Санкт-Петербурга и России...................................................78

2.2. Методологические подходы к управлению качеством услуг гостиничных предприятий.................................................................................99

2.3. Методы оценки и модель обеспечения качества услуг гостиничных предприятий......................................................................................................... 120

2.4. Формирование эффективной стратегии управления качеством услуг гостиничных предприятий в условиях изменяющейся внешней среды.141 Выводы по второй главе...................................................................................159

3.1. Сравнительный анализ российской и международной системы

3.2. Методические принципы развития систем категорирования в условиях российского рынка гостиничных услуг.....................................188

процессах управления......................................................................................197

Выводы по третьей главе..................................................................................213

ГЛАВА IV. ЭФФЕКТИВНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ НА РЫНКЕ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ....................................................................................216

4.1. Методические подходы к оценке конкурентоспособности услуг гостиничных предприятий...............................................................................216

4.2. Выбор стратегических альтернатив развития на основе анализа конкурентного положения гостиничного предприятия в отрасли...........233

рынка гостиничных услуг................................................................................247

Выводы по четвёртой главе.............................................................................276

ГЛАВА V. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕМ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ РОСТА КОНКУРЕНЦИИ..........278

5.1. Методические аспекты анализа эффективности работы гостиничного предприятия.........................................................................................................278

5.2. Методические принципы повышения эффективности управления

деятельностью гостиничных предприятий...................................................293

5.3 Методы эффективного предоставления гостиничных услуг на основе

персонифицированного взаимодействия с клиентами.............................303

Выводы по пятой главе.....................................................................................316

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..............................................................................................................................................318

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК........................................................................................338

ПРИЛОЖЕНИЕ 1..........................................................................................................................................369

Внедрение системы качества в работу гостиничного предприятия........369

2. Этапы внедрения системы качества..........................................................384

3. Документация системы качества..............................................................395

4. Служба управляющего по качеству...........................................................399

ПРИЛОЖЕНИЕ 2..........................................................................................................................................402

Описание автоматизированной системы оценки гостиниц и других средств размещения...........................................................................................402

ПРИЛОЖЕНИЕ 3..........................................................................................................................................456

Требования к номерам различных категорий в гостиницах и других средствах размещения......................................................................................456

ПРИЛОЖЕНИЕ 4..........................................................................................................................................466

Финансово-экономические показатели эффективности работы гостиничных комплексов................................................................................466

ВВЕДЕНИЕ

Д.Т.Новикова, Е.В. Песоцкой, С.С. Скобкина, К. Лавлока, К. Рассела, К. Хак-свера.

В соответствии с этой целью в диссертации поставлены следующие задачи:

> выявить важнейшие проблемы управления гостиничными комплексами и обосновать пути их совершенствования;

> разработать методы и принципы эффективного управления гостиничным предприятием;

> уяснить роль позиционирования на рынке гостиничных услуг;

Теоретической и методологической основой обоснования выводов и

3. Выявлены и сформулированы специфические проблемы российских гостиничных комплексов: неэффективные и негибкие орга�

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, определения его эффективности. В теории и практике сложились пять наиболее распространенных подходов к оценке эффективности управления: целевой, функциональный, композиционный, множественный, поведенческий (рис. 11.7)

Рис. 11.7. Подходы к оценке эффективности управления и их характеристика

Целевой подход основывается на мнении, что главной целью деятельности любой системы управления является достижение организацией поставленных целей ее основной деятельности наиболее рациональным (экономическим) способом. Согласно этому подходу эффективность управления измеряется степенью достижения организацией показателей, характеризующих основные цели ее деятельности. В некоторых авторов определена по этому подходом эффективность управления имеет специфическое название: широкая эффективность управления или результативность управления.

Функциональный подход позволяет определить эффективность управления с точки зрения организации труда и функционирования управленческого персонала, то есть опирается на результаты и затраты самой управленческой системы.

Результат (эффект) управленческого труда в пределах функционального подхода измеряют, в частности, следующими показателями:

Производительность управленческого труда;

Уменьшение трудоемкости управленческих работ;

Сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;

Сокращение потерь рабочего часа;

Уменьшение текучести управленческих кадров.

Композиционный подход к эффективности управления ставит целью определения степени влияния управленческого труда на результаты деятельности организации в целом. Среди показателей, характеризующих результат (эффект) деятельности организации, наиболее широко используются следующие:

Производительность труда в организации;

Размер снижения себестоимости продукта;

Объемы прироста прибыли;

Объемы реализации продукта и т.

Множественный подход появился как один из вариантов преодоления главного недостатка подавляющего большинства показателей эффективности управления - несостоятельности отразить многогранную эффективность управления в целом. Он является попыткой оценить эффективность управления с помощью синтетических (обобщающих) показателей, с помощью которых специалисты пытаются охватить несколько важнейших аспектов управленческой деятельности конкретной организации.

Необходимо заметить, что в условиях рыночных отношений и конкуренции кроме вышеприведенных показателей важным обобщающим критерием оценки эффективности управления организацией является ее конкурентоспособность, то есть способность противостоять конкурентам на рынке по степени удовлетворения запросов потребителей своими продуктами, их качеством и безопасностью потребления, а также за эффективностью их изготовления. Конкурентоспособность организации может определяться рейтингом, то есть оценкой, характеризующей ее место среди других организаций, которые поставляют аналогичные продукты на рынок. Высокий рейтинг (его рост) отражает высокий уровень (рост) эффективности управления организацией.

Оценка эффективности управления за поведенческим подходом основывается на измерении степени удовлетворения потребностей всех групп, заинтересованных в результатах деятельности организации. В составе таких групп интересов выделяют внешние по организации (потребители, поставщики, акционеры, государство и т.д.) и внутренние (подразделения, группы, индивиды). По последней группы большое внимание в процессе оценки эффективности управления предоставляется качества трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей работников организации путем работы в ней.

Главным критерием оценки эффективности управления за поведенческим подходом является достижение баланса интересов всех заинтересованных в результатах деятельности организации групп.

Для определения показателей, характеризующих степень достижения организацией главного критерия используются как методы прямых расчетов, так и методы косвенного оценивания (экспертные методы, анкетный опрос и т.п.).

Поскольку ни один из приведенных подходов ке имеет по сравнению с другими абсолютных преимуществ, в практике оценки эффективности управленческой деятельности считается целесообразным их комбинированное использование, что в конечном итоге повышает степень достоверности полученных результатов.

Так, например, по методологии сбалансированной системы показателей ведения бизнеса (Balance Score Card), успешная организация одновременно ставить и достигать целей в четырех перспективах - финансовые результаты, отношения с клиентами, внутренние процессы, персонал и способности к развитию. Эта методология основана на использовании системы 4-х групп сбалансированных показателей, ориентированных на управление развитием бизнеса и улучшения контроля за его результатами .

Итак, единого показателя или подхода к определению и оценке эффективности управления пока не существует, однако в работах как отечественных так и зарубежных авторов приводятся следующие показатели оценки эффективности различных аспектов процессов управления организацией (табл. 11.3)

Таблица 11.3

Направления оценки эффективности управления организацией

направление оценки	показатели

Эффективность построения и функционирования организационной структуры управления	Коэффициент соблюдения норм иерархии; Коэффициент рациональности структуры; Степень централизации управленческих функций; Соотношение количества линейного и функционального персонала, Степень формализации труда менеджеров; Коэффициент целеустремленности структуры управления; Коэффициент полноты охвата функций управления; Коэффициент дублирования функций; Коэффициент глубины специализации управленческих работ; Коэффициент надежности структуры управления; Коэффициент полномочности; Коэффициент гибкости организационной структуры.
Эффективность организации процесса управления	Коэффициент количественной и качественной укомплектованности персонала управления; Удельный вес управленческого персонала, имеющий стаж работы на предприятии и в отрасли более 5 лет;
	Удельный вес персонала управления в возрасте от 30 до 50 лет; Коэффициент постоянства персонала управления; Коэффициент текучести персонала управления; Коэффициент замещения персонала управления; Коэффициент соотношения темпов наращивания объема реализации и темпов роста фонда заработной платы персонала управления; Отношение общего или конечного результата хозяйствования в совокупных расходов на управление: Объем реализованной продукции на 1 грн. расходов на управление; Объем прибыли на 1 грн. расходов на управление; Коэффициент соотношения темпов изменения общего результата и темпов изменения затрат на управление; Коэффициент оперативности работы с документами и другими! источниками информации; Коэффициент использования информации; коэффициент полноты реализации управленческих решений; Коэффициент охвата функций управления автоматизацией; Коэффициент роста технической вооруженности управленческого труда; рентабельность использования основных средств административного назначения; удельный вес прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ в общей их стоимости.
Социально-экономическая эффективность управления	Экономичность аппарата управления; Текучесть кадров аппарата управления; Развитие аппарата управления; Компетентность персонала; Коэффициент реорганизування системы управления; Коэффициент стратегической надежности; Коэффициент возрастного ценза управленческой системы; Уровень оскаржености управленческих действий; Уровень профессиональных заболеваний и травматизма, в частности опорно-двигательного аппарата, ожирение, проблемы со зрением, потерей голоса и тому подобное; Уровень интеграции процессов управления и управленческих бизнес систем; Объем штрафов наложенных на руководителей из-за мошенничества и другие нарушения нормативно-правовых актов; Возобновляемость; Коэффициент змищуваности согласно кадровым резервом; Количество жалоб и исковых заявлений различных групп влияния на руководителей; Коэффициент решения и предотвращения дисфункциональных конфликтов в управленческих системах; Количество сформированных методов менеджмента, а именно: изданных приказов, указаний, инструкций, положений, тарифов, бюджетов; индекс лидерства руководителей предприятия.
Эффективность управленческих решений	Четкость управленческих решений; Уровень структуризации решения; Коэффициент поривнюваности вариантов решения; Объем обработанной информации; Коэффициент альтернатив в управленческих решениях; Коэффициент уровня достижения целей управленческих решений; Доля финансовых затрат на принятие управленческих решений; Коэффициент временных затрат на принятие управленческих решений; Коэффициент коллизийности управленческих решений, коэффициент оценки исполнителями принятых управленческих решений; Коэффициент обоснованности принятых решений; Коэффициент количества дисфункциональных конфликтов; Количество привлеченных исполнителей к принятию управленческих решений; Коэффициент соответствия принятых решений тенденциям внешней среды; Коэффициент срока доведение решения до исполнителей; Коэффициент альтернативности выполнения управленческих решений; Уровень риска управленческих решений; Коэффициент отклонения в принятых и реализуемых управленческих решениях установленных внешних и внутренних нормативов.

На эффективность трудовой деятельности управленческих работников, как и работников любой другой сферы деятельности, можно влиять. Поскольку эффективность деятельности организации в целом существенно зависит от эффективности управления, одной из главных задач управляющей системы является определение направлений ее повышения. К ним, в частности, относятся:

Продвижение по службе;

Обеспечение приемлемого уровня образования;

Приобретение практического опыта;

Повышение квалификации работников управления;

Проведение периодической аттестации.

Важным стимулом квалификационного роста управленческого работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Однако менеджер должен твердо знать, что оно будет зависеть от того, как он повышает свою деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджера, специалиста может осуществляться в форме:

1) перемещение в пределах той же должностной категории и размеров зарплаты, но с расширением выполняемых функций;

2) повышение заработной платы без повышения в должности;

3) продвижение его службе должностных лестницы.

Первая форма продвижения целесообразна в работе с молодыми менеджерами - расширение функций и полномочий е стимулом для развития их активности и инициативы.

Вторая и третья формы приемлемы для работников с опытом в работе, способных самостоятельно решать серьезные проблемы.

При оценке значения продвижения менеджера службой нужно учитывать, что слишком длительное пребывание его на одной, особенно низовой, должности снижает его интерес к работе.

Одним из факторов, определяющих эффективность труда в управлении, является образование. Высокое образование управленческих работников положительно отражается на их участия в изобретательстве и рационализации - работник с более высоким уровнем образования вносит в улучшение экономики своего предприятия больший вклад, ускоряет научно-технический прогресс и широко использует его результаты в производстве.

Следует учитывать некоторые обстоятельства в развитии творческой активности:

1) новаторство предполагает определенную степень риска и связанные с ним расходы;

2) новаторство должно морально и материально поощряться;

3) чрезмерная опека влияет на инициативу менеджера, особенно, творишь указания и распоряжения изложенные в письменной форме.

Руководителям необходимый и достаточный практический опыт. Соблюдение этого условия, как и предыдущей, достигается кропотливой деятельностью служб по подбору персонала и служит исходным пунктом в повышении эффективности управленческого труда.

Чтобы поддерживать образование и опыт на приемлемом уровне и превратить в постоянно действующий фактор повышения эффективности труда, необходимо их систематически совершенствовать. Речь идет о системе повышения квалификации работников. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующую роль в повышении эффективности труда менеджеров выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить способности того или иного работника, определить степень его вознаграждения. При этом активизируется чувство ответственности и побуждает его к более полному использованию своих способностей и достижения лучших результатов в работе. Аттестация позволяет более обоснованно решать вопросы по продвижению работников службы. Аттестацию целесообразно проводить систематически каждые 3-5 лет.

На основании характеристики, аттестационного листа и беседы с работником аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок его деятельности:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

3) не соответствует занимаемой должности.

Разумеется, повышение эффективности управленческого труда не ограничивается только рассмотренным направлениям. На нее влияют и следующие факторы:

1) совершенствование производственной структуры организации;

2) рациональная организация производства и труда, в том числе управленческого персонала;

3) оптимизация организационной структуры, форм и методов управления;

4) совершенствование коммуникационных процессов и тому подобное.

Лекция 20

Эффективность управления

Эффективность - комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и пр.

Эффективность в системном смысле - характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (в широком смысле затрат неких ресурсов) и результатов функционирования системы .

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления ), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле - это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы - организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности, определяемая целями организации.

Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).

Основными понятиями эффективности управления являются:

·эффективность труда работников аппарата управления;

·эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

·эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

·эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность .

Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления - это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

Общая эффективность - эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

В экономической теории различают два вида эффективности : экономическую и социальную .

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.

эффективность качество управление менеджмент

Признаки эффективности деятельности организации (пример)

Сфера (область)Основные цели Производство1. Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей 2. Сведение к минимуму издержек 3. Оптимальное складирование 4. Минимальная текучесть кадровФинансы1. Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли 2. Невысокая задолженность 3. Самофинансирование 4. Высокие проценты на капитал 5. Обеспечение высоких дивидендовСбыт1. Позитивная репутация 2. Постоянный рост 3. Высокое качество 4. Высокий удельный вес на рынке 5. Постоянная готовность к поставке 6. Максимально быстрое выполнение заказов 7. Высокий оборотСоциальная сфера1. Удовлетворенные сотрудники 2. Непрерывность в занятости

Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:

·своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

·стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

·в высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;

·и системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

·в высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

. Трудовые ресурсы . Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание идолгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды - на персонал. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Человеческий капитал, целесообразно используемыйдля производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества.

Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.

Знания. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.

Материальные ресурсы - это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.

Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.

Информация . Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы деление их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.

Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:

·постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;

·в определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

·избежания кризисных ситуаций.

К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.

Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.

П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:

) действенность - степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;

) производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность - это количество продукции, произведенное в единицу времени;

) экономичность - степень использования организацией необходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

) прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система

) качество продукции - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;

) инновационная активность - процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;

) качество трудовой жизни работников - условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.

Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления , который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.

Качество . Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».

В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.

·в качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);

·в качество труда;

·и качество основной деятельности организационной системы;

·качество управления.

Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.

Качество управления . Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:

скорость принятия важных решений . Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т.п.;

обоснованность принятия важных решений . Эффективное решение - это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;

реальное делегирование полномочий . Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;

- возможность делегирования полномочий . Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает иа то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;

- -контроль выполнения решений . Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;

- система поощрений и наказаний . Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;

- проходимость информации «вниз ». Это эффективность межуров-невых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;

- проходимость информации «вверх ». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве;

- кадровая политика . Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации;

- качество планирования деятельности . Оно отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее время организационная система, куда она хочет двигаться, как собирается это сделать;

лидерство . Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.

. Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Методика расчета экономического эффекта зависит от того, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся - «входу», «процессу преобразования» или «результату».

Эффективность инвестиций рассчитывается по показателям, сведенным в систему. К ним относятся:

показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов;

показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты.

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий , комплексно отражающих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы :

мероприятия по росту результата деятельности организации;

мероприятия по более экономному использованию ресурсов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).

Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее.

Показатели эффективности управления и подходы к их определению.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели . До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Э у ) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель

Э У =Д/З,

где Д - доходы предприятия;

З - затраты на содержание аппарата управления;

частные показатели :

доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям , характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

сокращение управленческого персонала;

сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.

Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда .

Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда . Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение:

Э у = Р у / У з

где Э у - эффективность управления;

Р у - результативность управления;

У 3 - удельные управленческие затраты.

В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя : рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:

Э = В / Зпл + Фоб + Е * Фос

где В - объем конечной продукции, руб.;

З т - затраты на оплату работников, руб.;

Фо6 - текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф ж - стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;

Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

Частные методики определения эффективности управления.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления

Кэ = Эг / Зу

где Э г - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

З у - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Эг = С - Зу * Ен,

где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Е и - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения . Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Теги: Эффективность управления Лекция Менеджмент

Когда я выйду замуж (по дате рождения)?

К чему снятся вещи одежда дома

Организационно управленческая эффективность. Эффективность управления и подходы к ее определению. Классификация методов оценки эффективности управления

Рекомендованный список диссертаций

Стратегические аспекты управления предприятием в сфере гостиничного бизнеса 2009 год, кандидат экономических наук Каменева, Вера Владимировна

Механизм формирования конкурентных преимуществ российских субъектов рынка гостиничных услуг 2011 год, кандидат экономических наук Милова, Наталья Сергеевна

Развитие системы управления в сфере услуг: на примере малых средств размещения 2007 год, кандидат экономических наук Щенникова, Татьяна Викторовна

Формирование комплексного гостиничного продукта: На примере г. Москвы 2006 год, кандидат экономических наук Дмитриева, Нина Викторовна

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Теория и методология эффективного управления гостиничными предприятиями»

Организационные и экономические проблемы управления качеством гостиничных и туристских услуг

Клиентоориентированные стратегии в сети малых отелей 2005 год, кандидат экономических наук Родионов, Александр Александрович

Диссертация: текстпо экономике, доктора экономических наук, Кобяк, Марина Викторовна, Москва

Категории

Популярные записи

Свежие записи