Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.
В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:
Обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;
Обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;
Определение фактических значений контролируемых параметров;
Выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;
Разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.
Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.
Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рис. 10.3.
Использование методологии стратегического и оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управлен-
Рис. 10.3. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга
на предприятии
ческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия.
Необходимо отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно.
В общем случае процесс стратегического контроля должен включать три основные стадии:
Формирование системы контролируемых стратегических параметров;
Проведение контрольной оценки;
Принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.
Характеристика основных стадий стратегического контроля отражена на рис. 10.4.
Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратегического планирования и управления.
1 0.4. Принципиальная схема процесса стратегического контроля
Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информационную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.
В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инструментария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода балансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направлений его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.
При этом устанавливаются различного рода нормативы, определяющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стратегических балансов предприятия и его основных конкурентов.
Вместе с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-первых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых параметров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.
Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.
Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.
Необходимо отметить, что современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.
Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство категорий и понятий экономики предприятия, без которых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета - управленческий учет. Это представляется особенно актуальным для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при которой бухгалтерский учет почти полностью сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) минимизации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.
Так, еще в 1936 году американский исследователь Д. Харрис ввел новое понятие «директ-костинг», или «директ-кост» (direct costing), которое означало учет прямых затрат. Постепенно это понятие расширялось, и в настоящее время оно характеризует разделение затрат на прямые и накладные. На русский язык понятие «директ-костинг» переводится как управленческий учет, за которым сохраняются такие функции, как разделение затрат на прямые и накладные, оценка эффективности деятельности предприятия в целом, его структурных подразделений, каждого работника, а также формирование системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для предприятия направлении.
В последние годы российские специалисты все больше сходятся во мнении, что на отечественных предприятиях следует вести два вида учета: налоговый и управленческий. Первый должен обеспечивать правильность расчетов предприятия с государством. Вести такого рода учет должен бухгалтер, а контролировать - налоговые органы.
Управленческий учет, в свою очередь, представляет собой систему информационной поддержки процесса управления.
Главное различие управленческого и бухгалтерского учетов заключается в следующем.
Во-первых, управленческий учет как бы устанавливает определенные «правила игры», которые целесообразно разрабатывать индивидуально с учетом специфики функционирования и развития каждого предприятия. Причем при формировании системы управленческого учета вполне разумно использовать те элементы бухгалтерского учета, которые могут оказаться полезными. Одним из основных требований, которое должно соблюдаться при формировании системы управленческого учета, должна являться его гибкость. Так, например, при изменении размера отчислений должно одновременно предусматриваться стимулирование работника предприятия посредством изменения оплаты его труда.
Во-вторых, данные управленческого учета могут носить более приближенный характер, чем данные бухгалтерского учета.
В-третьих, поскольку руководитель предприятия постоянно нуждается в достоверной информации для обоснования управленческих решений, постольку управленческий учет, помимо принятых в бухгалтерском учете ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов, должен предусматривать такое сопоставление ежедневных и еженедельных отчетов.
В-четвертых, систему управленческого учета следует построить таким образом, чтобы руководитель предприятия мог достаточно легко детализировать информацию до той степени, которая его интересует (например, по структурным подразделениям предприятия, отдельным группам товаров, отдельным работникам и т. п.).
В-пятых, если при ведении бухгалтерского учета должна быть составлена вся необходимая по закону отчетность, то при ведении управленческого учета руководитель получает возможность устанавливать необходимую степень детализации информации, основываясь на соотношении результатов от использования информации и затрат на ее получение.
В-шестых, информация, которой оперирует система управленческого учета, должна быть гораздо большей по объему, чем данные бухгалтерского учета. Это обусловливается тем обстоятельством, что, помимо уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности, он должен содержать прогнозную информацию о деятельности предприятия (например, планируемые выручку и затраты на следующий отчетный период).
Необходимо отметить, что система управленского учета удобна тем, что позволяет объединить непосредственно учет и анализ хозяйственной деятельности. Благодаря ее введению на предприятии значительно расширяются аналитические возможности.
Вполне понятно, что любое управленческое решение может быть обоснованным только в том случае, если оно основывается на достоверной информации. Каждый руководитель предприятия должен иметь представление об эффективности функционирования предприятия, динамике получаемой выручки или производственных затрат, степени влияния сезонных факторов на объем производимой продукции и т. п. Постоянное ведение на предприятии анализа хозяйственной деятельности дает возможность руководителю быстро переориентировать деятельность предприятия в зависимости от изменяющихся условий рынка. Кроме того, система управленческого учета резко усиливает роль системы контроля внутри предприятия за отдельными структурными подразделениями и их работниками. В этой связи появляется возможность более эффективного планирования деятельности предприятия, а также контроля за ходом выполнения плана.
Еще одно важное преимущество управленческого учета заключается в том, что он позволяет осуществлять ранжирование направлений деятельности предприятия по степени их рентабельности, выявлять те из них, которые требуют меньшего объема накладных расходов. Обладая такого рода информацией, руководитель предприятия может распределять инвестиции по направлениям, корректируя деятельность предприятия для получения наибольшей прибыли или реализации какой-либо другой цели.
Более того, управленческий учет предоставляет руководству предприятия реальную возможность оценить эффективность деятельности как каждого структурного подразделения предприятия, так и каждого отдельного сотрудника. В соответствии с этим руководитель может сформировать такую систему оплаты труда, которая будет стимулировать сотрудников к поиску наиболее эффективных путей реализации стратегии развития предприятия.
Необходимо отметить, что становление и дальнейшее развитие контроллинга на предприятии в значительной степени будет определяться решением задач его организационного оформления и информационного обеспечения.
Основные выводы
1. К настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия.
2.По нашему мнению, контроллинг на предприятии должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров. Он должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов в рамках предприятия, включая стратегический план. Следовательно, главной функцией контроллинга является процесс контроля.
3. Особое значение контроля в рамках предприятия связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в его деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство предприятия получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.
4. Процесс контроля в рамках предприятия должен включать три основные стадии.
1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.
2 стадия. Проведение контрольной оценки.
3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.
5.На предприятии целесообразно выделять две основные формы контроля: стратегический и текущий (оперативный) контроль. Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления. Текущий (оперативный) контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.
6.Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.
Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.
7. Важной задачей стратегического контроллинга становится оказание методической помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб для функционирования предприятия.
8.Становление и внедрение системы стратегического контроллинга в рамках предприятия в значительной степени связано с формированием системы управленческого учета, представляющего собой систему информационной поддержки процесса управления.
Ключевые понятия
Контроллинг
Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета
Концепция контроллинга с ориентацией на информацию
Концепция контроллинга с ориентацией на координацию
Деятельности предприятия
Задачи контроллинга на предприятии
Функции контроллинга
Процесс контроля на предприятии
Принципы контроля
Министерство образования и науки Российской Федерации
Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Вологде
Кафедра бухгалтерского учета и аудита
Дисциплина: Контроллинг
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
1. Управленческий учет в информационном обеспечении контроллинга...3
2. Сущность и инструментарий оперативного контроллинга…………….17
3. Список использованной литературы………..…………………………...10
1. Управленческий учет в информационном обеспечении контроллинга.
Контроллинг занимает особое место в рамках теории экономики предприятия, объединяя в единое целое исследования в таких областях как управление, организация, планово-учетная и контрольная деятельность, а также информационное обеспечения. При этом контроллинг позволяет наилучшим образом интегрировать эти, взаимодействующие между собой, виды исследований и способствует, тем самым, выработке и осуществлению целостной политики предприятия и концепции управления. Существенную помощь в описании такого сложного явления как контроллинг могут оказать кибернетика и теория систем, а также психология и социология, которые позволяют на новом качественном уровне объяснить возникающие при реализации контроллинга проблемы.
Основной задачей контроллинга является централизация и переориентация в будущее всей системы учета, концентрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов. Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях, и, позволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления.
Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему (management information system - MIS).
Обобщая и расширяя возможности координации и информационного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя, однако, выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной. Указанные аспекты, а также то, что в рамках данной концепции не уделяется никакого внимания специальному использованию планово-контрольных инструментов контроллинга, позволяет сделать вывод о невозможности использования её в качестве целостной научной концепции контроллинга. - концепция, ориентированная на систему управления.
Данная концепция рассматривает контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контроллинга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением и, тем самым, осуществляется попытка систематического и полного анализа основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.
Длительность успешного функционирования любой организации всегда зависела от эффективности принимаемых их руководством решений. Эта важнейшая цель ставила организационную структуру в положение контролируемого процесса. Менеджер рассматривался как человек, решающий проблемы, или как системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое распространение получил контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.
Роль контроллинга в управленческом процессе огромная. Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии - управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета - предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.
Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.
В современных условиях управленческий учет в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учета производственных затрат и результатов деятельности. Поэтому можно модернизировать существующую в России систему учета таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого учета.
Таким образом, основная задача управленческого учета - служить информационной опорой для принятия управленческих решений.
2. Сущность и инструментарий оперативного контроллинга.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Цель оперативного контроллинга
- создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.
Рассмотрим ситуацию, когда компания сформулировала для себя вывод, что существующие проблемы как-то связаны с отсутствием должной организации менеджмента, и обращается за помощью к внешним консультантам. Здесь очень важным для консультанта становится четкая идентификация проблем, с которыми столкнулось предприятие, и понимание того, что решение этих проблем действительно лежит в сфере внедрения СУУ. Конкретная специфика внутренних и внешних условий, в которой работает каждая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь целей организации СУУ в сложившейся ситуации. Перед консультантом возникает сложная дилемма: с одной стороны, разработка, организация и внедрение СУУ достаточно сложный и длительный процесс, с другой,- заказчик требует решения конкретных проблем и достаточно быстро. В этой ситуации цели формирования СУУ должны ставиться достаточно узко. Предлагается процедуру формирования целей разработки СУУ для каждого конкретного заказчика сводить к процедуре подбора наиболее подходящего инструмента из портфеля инструментов, предлагаемых СУУ.
Табл. 1. Компоненты СУУ по каждой функции управления
| Стадии управления | Функции управления | Компонента СУУ как инструмент оперативного контроллинга |
| Принятие управленческого решения | Прогнозирование Планирование |
· Система бюджетирования · Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль · Система подготовки и обоснования управленческих решений |
| Реализация решения | Организация Координация и регулирование Активизация и стимулирование |
- Система учета ответственности. - Система оперативной управленческой отчетности - Система оперативного мониторинга "план - факт |
| Контроль | Учет Анализ |
- Система управленческой финансовой отчетности. - Система контроля бюджетных и внебюджетных показателей - Система нормативного калькулирования |
Оперативнымконтроллинг "смотрит" а настоящее. Его характерные признаки:
· оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат;
· объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают;
· в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга).
· в рамках оперативного контроллинга используются количественные величины (например, оборот, сумма покрытия, издержки), за которые несут ответственность руководители соответствующих подразделений.
· оперативный контроллинг требует наличие формальной организационной структуры, остающейся неизменной на протяжении рассматриваемого промежутка.
Сущность и функционирование планирования в современных условиях рыночной экономики
В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п. Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:
- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов.
Методологические аспекты планирования и контроллинга
Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Контроллинг обеспечивает функции:а) координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;б) информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;в) создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;г) обеспечение рациональности управленческого процесса.Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: 1)Постановка целей и задач2)Составление программы действий3)Выявление необходимых ресурсов и их источников4)Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Имеет важную роль в жизни. Преимущества планирования :1.Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами2.Помогает улучшить координацию действий исполнителей3.Обеспечивает более рациональное использование ресурсов4..Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности5.Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими6.Готовит предприятие к возможным изменениям7.Способствует повышению образовательного уровня менеджеров и др.
3.Этапы проведения диагностики системы учёта и планирования деятельности организации (предприятия)
Системы учета и планирования деятельности предприятия являются важнейшими сферами деятельности контроллера, поэтому на первом этапе необходимо осуществить диагностику обеих систем. Исходим из того, что на каждом предприятии имеются базовые элементы контроллинга, поскольку есть система учета и каждое предприятие использует данные из своей системы учета для более или менее стандартного документированного планирования. Следовательно, на каждом предприятии в какой-либо форме также выполняются задачи по координации снабжения информацией (частью его является система учета) и планирования. Для анализа систем учета и планирования деятельности предприятия используются опросные листы.
Опросный лист «Диагноз системы учета»
Расчет затрат по видам (различаются ли постоянные и переменные затраты? достаточно ли дифференцированны виды затрат?)
Расчет затрат по центрам финансовой ответственности: структурированы ли центры затрат по четко разделяемым сферам ответственности?
Расчет затрат по носителям (используются ли единые и целесообразные методы калькулирования?документированы ли методы?)
Насколько дифференцирован расчет выручки?
Имеется ли целесообразное планирование затрат?
Расчет инвестиций и т.д.
Опросный лист «Планирование деятельности предприятия»
Имеется ли стратегическое планирование?
Известны ли специфические сильные и слабые стороны собственного предприятия и конкурентов?
Имеется ли целостная система планирования результатов (бюджетирование)?
Используются ли специальные методы планирования проектов?
Существуют ли письменно зафиксированные планы на год и на несколько лет?
Согласованы ли между собой отдельные планы (например, по обороту, снабжению, инвестициям) для всех периодов планирования?
Насколько урегулирован процесс планирования?
Имеется ли соответствующий справочник по планированию?
Ответы на вопросы опросных листов создают общую картину базовых систем - системы учета и планирования деятельности предприятия.
4.Расчёт затрат и объёмов производства как центральный элемент контроллинга
Главная цель расчета затрат - создание основы для принятия решений и контроль их выполнения. Расчет затрат состоит из трех элементов: по видам, по центрам финансовой ответственности и по носителям.
Расчет затрат по видам. Это исходная точка расчета затрат и объемов производства. В нем систематически учитываются все затраты, возникающие при производстве и использовании внутрифирменной продукции/услуг. Расчет затрат по видам учитывает исключительно первичные затраты, которые возникают по продукции и услугам, приобретаемым за пределами предприятия. Сюда относятся затраты на материалы, амортизация оборудования, а также зарплаты и оклады. Вторичные затраты возникают по продукции и услугам, произведенным на предприятии, но не реализуемым в месте их возникновения, а регулярно используемым другими структурными подразделениями и тем самым относимым в плане затрат к последним. Они возникают, например, если энергия производится самим предприятием или при использовании услуг внутрифирменной ремонтной бригады. Для структурирования первичных затрат, или видов затрат, в качестве критерия различия задается вопрос о виде использованного производственного фактора. Таким образом, возникает примерное разделение по видам затрат: материальные затраты, затраты на персонал и затраты на содержание основных средств, затраты на использование капитала и прочие затраты. Определение видов затрат осуществляется по конкретным структурам затрат с учетом потребности предприятия в информации и экономической эффективности. С повышением детализации видов затрат увеличивается информативность, однако возрастают и затраты на учет. Результат определения видов затрат фиксируется в плане.
При дальнейшем распределении затрат необходимо различать прямые и косвенные затраты. Прямые затраты, напрямую относимые к носителю затрат, непосредственно включаются в расчет затрат по носителям. Косвенные затраты, напротив, сначала распределяются в расчете по центрам затрат. Кроме того, различают постоянные и переменные затраты. Постоянные затраты возникают независимо от объема производства (например, проценты на заемный капитал). Переменные затраты зависят от объема производства (например, затраты на материалы).
Расчет затрат по центрам финансовой ответственности - где и в каком объеме возникли затраты. Таким образом, сначала затраты учитываются по центрам. Основным вспомогательным средством расчета затрат по центрам является ведомость расчета. В ней вертикально расположены виды затрат, горизонтально - центры затрат согласно последовательности производственного процесса.Поскольку центры затрат являются одновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, в них- наряду с чисто расчетной функцией - осуществляется также контроль затрат с целью управления экономической эффективностью.
Расчет затрат по продуктам - последний этап в процессе расчета, который показывает, по каким продуктам возникли затраты. Он может быть выполнен как расчет на единицу продукции (расчет затрат на единицу носителя) или же как расчет за период (расчет затрат по продуктам за период). Расчет затрат на единицу продукции (калькуляция) имеет целью определение затрат по незавершенному производству или готовой продукции. На этой основе можно рассчитать, например, производственную или полную себестоимость продукта, играющую важную роль при определении цены. Для составления калькуляции используются различные методы (метод калькулирования на основе надбавок, метод калькулирования на основе деления, а также на основе коэффициентов эквивалентности). Расчет затрат по продуктам за период учитывает все затраты периода (например, месяца или года) и дифференцирует их при необходимости по отдельным носителям затрат. На основе сопоставления с полученной выручкой от реализации в рамках краткосрочного расчета прибыли рассчитывается полученная операционная прибыль (операционный результат).
Планирование с точки зрения организации внутрифирменных процессов
Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и метолов достижения. Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации. Основной целью плана является реализованное событие, а основной задачей планирования - выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам. Основная цель планирования - интеграция всех членов фирмы для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих достижение конечных результатов на основе единства целей. Внутрифирменное планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей. Внутрихозяйственное, или внутрифирменное, планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. Основным объектом внутрихозяйственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время приняты следующие виды планирования: стратегическое (перспективное); тактическое; текущее, которое подразделяется по временным периодам и функциональным областям. Объединив все виды внутрифирменного планирования в организации, можно определить функцию планирования как внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.
Стратегический и оперативный контроллинг
Оперативный контроллинг – интегрированная система активного управления прибылью путем определения и уничтожения "узких мест" результатов деятельности предприятия. Главная цель оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной инструментальной поддержке руководителей предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности в краткосрочном периоде. Главная задача оперативного контроллинга – помогать менеджерам в достижении запланированных целей, которые находят выражение чаще всего в виде количественных значениях уровня рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, координирует процесс оперативного контроллинга, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Стратегический контроллинг – интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Роль стратегического контроллинга – содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу. Главная роль стратегического контроллинга – предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений. Задача стратегического контроллинга – осуществление мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.
Разница между операционным и стратегическим контроллингом:
1)стратегический контроллинг ориентирован на тенденции будущего, а операционный контроллинг наоборот смотрит на современность;
2)стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;
3)объекты планирования контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом – нет;
4)в оперативной сфере доминирует внешний контроль, а в стратегическом контроллинге – самоконтроль.
Главной целью этого вида контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты – прибыль».
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.
Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.
1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение – это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.
2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)
3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.
4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.
5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.
6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.
7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):
метод сравнения по издержкам;
метод сравнения по прибыли;
метод расчета рентабельности;
метод расчета срока амортизации;
динамические:
метод расчета ценности капитала;
метод расчета внутренней нормы рентабельности;
метод аннуитетов.
Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.
8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.
9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» – это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.
10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.
11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.
12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.
13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.
Подводя итоги, можно сказать, что на малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но на самом-то деле для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.
Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга:
анализ величин в точке безубыточности;
метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);
анализ возникающих на предприятии узких мест;
методы расчета инвестиций;
«кружки качества»;
анализ скидок;
анализ областей сбыта.
13. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте (+ см. 10-11-12)
Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.
Сегодня текущий контроллинг в своей деятельности не может довольствоваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Этому учету неизвестны многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий. Основные принципы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хорошо представлены в зарубежной переводной и отечественной литературе, поэтому они не требуют дополнительного разъяснения.
В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, в самостоятельные организационные единицы выделяют подразделения текущего и стратегического контроллинга.
Два типа контроллинга - стратегический и оперативный.
1) Стратегический - помощь в использовании всего потенциала, определяет цели и задачи для оперативного. Целевая функция - обеспечение успешного функционирования. Показатели успеха – доля рынка, рост рынка и т.д. Перспектива - долгосрочная и среднесрочная. В целях поддержания стратегического плана нужно осуществлять стратегический контроль. При формировании его концепции решают задачи:
Установление нормативных величин;
Определение реальных величин;
Выявление необходимых действий для управления отклонениями.
Процесс стратегического контроля - 3 фазы:
Формирование конрольных величин;
Проведение контрольной оценки;
Принятие решения.
Основной источник информации в стратегическом контроллинке - стратегический учет, а инструмент - метод стратегических балансов. Они могут быть внешние (измерение шансов и рисков компании на рынке), и внутренние - выявление узких мест на предприятии.
2) Оперативный - оказание помощи в достижении запланированных целей. Показатели - прибыль, рентабельность, краткосрочная перспектива. Основная задача - обеспечение поддержки менеджерам для достижения запланированных показателей. Основное отличие - стратегический ориентируется на тенденции, операционный - на настоящее.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.
Основные подконтрольные показатели:
Рентабельность капитала;
Производительность;
Степень ликвидности.
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
1.3. Структура и характеристика блоков и разделов контроллинга
Самыми развитыми в настоящее время составляющими (блоками) контроллинга являются:
Контроллинг закупок
В рамках контроллинга обеспечения ресурсами прежде всего рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов.
Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений по покупке, определить верхний предел цен на приобретаемые материалы (исходя из цен производимой предприятием продукции).
Контроллинг закупок проводит анализ по выявлению тех материалов, которые могут быть критическими для предприятия, т.е. из-за которых может быть остановлен производственный процесс, а также с помощью каких мероприятий могут быть устранены эти узкие места. В обязанности контроллера закупок входит также организация функционирования подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами, и проведение расчетов эффективности работы подразделения по снабжению. Инструментами контроллинга закупок являются:
1. Исследование рынков по приобретаемым производственным ресурсам и анализ поставщиков материалов. При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству, ценам на материалы поставщиков, их местоположению и срокам поставок. При этом исходными критериями являются условия производственного процесса на предприятии.
2. ABC-анализ. Задача ABC-анализа при принятии решений о закупках состоит в оказании службе обеспечения помощи при выборе наиболее значимых материалов, а также выявлении существенных и несущественных процессов обеспечения материалами. Основные усилия направлены на определение материалов с наибольшей экономической значимостью для процесса производства.
3. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок материалов. Частичные или тотальные прерывания вызывают затраты. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют понятие «степень готовности поставщика» - критерий готовности к поставке материала (чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика).
Определение верхней границы цен на материалы, т.е. максимальной цены, которую предприятие готово заплатить за материал. Она зависит от того, насколько необходим материал для производства. Если существует товарозаменитель, то его цена принимается за верхнюю границу цены, когда альтернативы материалу нет, решение о верхней границы цены принимает руководство.
Контроллинг инвестиций
Главная задача контроллинга состоит в достижении целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности. Основными направлениями деятельности контроллинга инвестиций являются:
Планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;
Реализация инвестиций (проект-контроллинг);
Контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.
В задачи контроллинга входит также инициирование инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. Это относится к инвестиционным проектам, которые обеспечат долгосрочные потенциалы успеха. Инвестиционный контроллинг призван обеспечить использование будущих шансов и снижение рисков путем приспособления предприятия к изменяющимся условиям окружающей среды. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. Это необходимо для определения оптимального объема инвестиций, позволяющего поддерживать заданный уровень ликвидности или рентабельности, а также для обеспечения отдельных проектов достаточным финансированием.
Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений как на этапе планирования инвестиций, так и в области контроля за их реализацией. При планировании решаются следующие задачи:
Создание системы инвестиционного планирования;
Формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений;
Установление качественных параметров, имеющих значение для инвестиционных расчетов;
Проведение инвестиционных расчетов.
В области контроля контроллинг инвестиций обеспечивает создание системы контроля над реализацией проектов - проводится периодический контроль сроков поставок материалов, сроков платежей, инвестиционных выплат, а также сопоставляются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета и проводятся проверочные расчеты эффективности для определения достижимости целей.
В настоящее время инструментарий инвестиционного контроллинга достаточно разработан и известны следующие методы инвестиционных расчетов:
Статические методы - позволяют оценить проекты, исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период, оперируя средними значениями величин, т.е. без учета временных различий в возникновении издержек и результатов в течение всего срока реализации проекта. Критериями оценки служат: минимальные значения затрат или срока окупаемости, а также максимум значения прибыли или рентабельности инвестиций.
Динамические методы - предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта. К числу динамических методов относят:
Метод приведенной величины дохода;
Метод внутренней нормы доходности;
Метод аннуитета;
Метод динамического срока окупаемости.
Функционально-стоимостной анализ. Метод используют, когда нельзя провести монетарное сравнение инвестиционного проекта, поскольку он основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов.
Проект-контроллинг
Проекты являются производственными тематическими разработками с определенными сроками старта и окончания и нуждаются в системе стратегического и оперативного контроллинга.
Контроллинг проекта включает планирование, управление и контроль за доходами, расходами и сроками проекта. Контроллер в рамках проекта должен в первую очередь контролировать соблюдение сроков его выполнения. Вспомогательным средством является план выполнения проекта, который использует диаграмму Ганта или метод сетевого планирования.
Важным этапом является проведение инвестиций, для чего необходимо осуществить инвестиционные расчеты и выстроить бюджет по инвестициям. Для управления расходами вводится учет затрат по носителям. Успех реализации проекта должен быть оценен посредством определения показателя степени реализации проекта.
С развитием проектного менеджмента связано появление матричных организационных структур.
Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта.
Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.
Контроллинг инноваций
Контроллинг инноваций обеспечивает информационно-аналитическую поддержку в сфере управления нововведениями. Технологические и продуктовые инновации на предприятии сопряжены с большим объемом инвестиций, а также рисками (техническими, временными, экономическими).
Инновации на предприятии рассматривают как отдельные проекты и для их управления используется методология «управления проектами». При планировании инноваций основная задача контроллинга заключается в формулировании и установлении параметров проекта (мероприятий, сроков, мощностей, людских и материальных ресурсов, затрат), разработке и предоставлении проектной группе методик и инструментов планирования, формуляров для планирования и контроля.
Входными параметрами для инновационных проектов являются: описание проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования. Реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.
Контроллинг логистики
Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг логистики обеспечивает информацией руководство для принятия решений в сфере логистики и осуществляет согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.
Исходя из производственной программы, контроллинг логистики определяет потребность в исходных материалах и разрабатывает методики управления складскими запасами. Сюда относят выбор методов заказа к определенному сроку, формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок. Во всех случаях складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигает минимального значения или по прошествии определенного периода времени.
Контроллинг маркетинга
Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей покупателей.
Контроллинг в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия.
Выделяют четыре сферы деятельности и политики маркетинга (маркетинг-микс): политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика и коммуникационная политика.
Различают задачи стратегического и оперативного контроллинга.
Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, которые предусматривают:
Анализ стратегического портфолио;
Методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;
Координацию стратегических планов.
Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач:
Формирование и контроль ценовой политики (планирование цен и их изменений для существующей программы сбыта, мероприятий по дифференцированию цен для различных групп покупателей);
Формирование и контроль сбытовой политики (анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли, подготовка информации по количеству продаж, анализ выгодности покупателей и продуктов, оценка эффективности мероприятий по сбыту, экономическое консультирование и др.);
Формирование и контроль коммуникационной политики предприятия (анализ динамики коммуникационных издержек и их распределение на плановые единицы - продукты, подразделения, рынки и т.д., сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам, затрат на рекламу и мероприятий по стимулированию продаж).
Контроллинг финансов
Основной задачей контроллинга финансов является выполнение сервисной функции в сфере управления финансами, в соответствии с которой контроллинг обеспечивает:
Участие в формировании специфических источников и стратегий финансирования;
Составление укрупненных планов (баланса, отчета по прибылям и убыткам и др.);
Текущий контроль за выполнением плановых финансовых показателей;
Составление сообщений по результатам анализа отклонений финансовых показателей и разработке предложений по мероприятиям, устраняющим эти отклонения.
Важнейшая задача финансового менеджмента - обеспечение ликвидности предприятия, т.е. способности в любой момент времени выполнить свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности осуществляется достижением заданного уровня рентабельности и подразумевает следующие направления деятельности финансового контроллинга:
Структурное поддержание ликвидности (обеспечение баланса структуры капитала с целью привлечения дополнительных финансовых средств);
Текущее обеспечение ликвидности путем координации базисных планов (снабжение, производство, сбыт и др.), а также долгосрочных инвестиционных планов;
Поддержание ликвидных резервов путем использования краткосрочных инструментов для достижения ликвидности с минимальными издержками;
Финансирование.
Финансовый контроллинг используется как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях и убытках (определяются коэффициенты ликвидности, сопоставляются во времени данные баланса и т.д.), а также потока платежей (Кэш-Флоу-анализ), анализ работающего капитала, построение финансовой «паутины» и др.
Контроль
Система контроля на предприятии - это коммуникационная сеть, при помощи которой осуществляется управление предприятием и которая обеспечивает основу для действий по выполнению целей в будущем. Контроль, проводимый контроллингом, не является делегируемой задачей администрации. Он заключается не только в сопоставлении оценок желаемое значение (план)/факт, но и в объяснении причин, обусловивших получение отклонений, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений или проведении ревизии мероприятий, по которым уже были приняты решения. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:
1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов;
4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.
Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности).
Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.
Контроллер не только интерпретирует для менеджмента достигнутый результат, но и содействует тому, чтобы администрация принимала действия, ориентированные на перспективные цели.
Например, если в качестве цели выбрано достижение определенного уровня ROI, то по модели Дю Понта контроллер определит, к чему приведет, например, увеличение запасов готовой продукции или дебиторской задолженности с одновременным увеличение оборота по сравнению с планом. Если ROI растет, то такое отклонение благоприятно для предприятия.
Контроллер отличается от эксперта – аудиторов (ревизоров), которые проводят внутренний контроль и аудит в децентрализованных подразделениях и имеют целью выполнять функцию контроля за хозяйственной деятельностью предприятия. Они проводят проверку правильности, точности и упорядоченности бухучета (оценка результатов) и контролируют правильность применения системы учета (выписки счетов-фактур, склад, ведение учета заказчиков, обработка информации и т.д.).
Работники по внутреннему контролю должны иметь возможность действовать независимо от существующей организации и ее иерархии. Они не включаются в процесс принятия решений на местах, а делают доклад только тому лицу, которое дает поручения.
Эксперты - аудиторы (ревизоры) по внутреннему контролю делают аналогичную работе контроллера, но имеют другую цель - контролировать, измерять, оценивать и делать независимые сообщения, но не имеют права сопоставлять оценки, т.е. они являются орудием внешнего экономического контроля.
Контроллер же участвует в процессе планирования и осуществляет помощь в разработке принятия решений. Он проводит исследования, поддерживает руководство, основываясь на знаниях о внутреннем положении предприятия и внешней среде, из большого количества вариантов делает выбор в пользу того, что соответствует основной задаче контроллера - обеспечить сопровождение и консультировать менеджмент предприятия, а также ориентировать его действия на будущее.
Основными функциями и задачами контроллера в области контроля и регулирования являются:
Определение величин, контролируемых во временном разрезе и по содержанию;
Сопоставление плановых и фактических показателей для оценки степени достижения результата;
Определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений план/факт;
Разработка предложений (мероприятий) по устранению или уменьшению отклонений.
Контроллеры должны обладать обширным инструментарием по оценке и анализу отклонений в различных областях деятельности предприятия. Перечисленные составляющие контроллинга можно сгруппировать по разделам, которые представленына рис.7.
Рис. 7. Разделы контроллинга
Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы.
Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.
План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.
Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.
Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета.
Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
Система информационных потоков важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.
Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности предприятия.
Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно.
Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.
Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.8.
На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль . Контроллинг, как уже отмечалось, не тождествен контролю. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу .
Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль:
Контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
Контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
Контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
Рис.8. Модель мониторинга
Контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
Контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
Бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
Текущий контроль:
Контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления "слабых сигналов";
Мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее.
Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (Добилось ли предприятие поставленной цели? Что ему помогло, что помешало? Каковы сильные слабые стороны предприятия?).
Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается.
Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.
Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.
Таким образом, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей.
Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.
Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
1.4. Контроллинг как интегрированная функция управления
Контроллинг призван обеспечивать выполнение следующих функций:
Информационно-аналитическая поддержка управленческих решений на всех уровнях управления;
· координация управленческой деятельности по достижению многоуровневых целей строительной отрасли;
· реализация принципов единой информационной политики, включая интеграцию всех источников информации и информационных процессов;
· постоянное совершенствование управленческого процесса, направленного на удовлетворении потребностей потребителей строительной продукции и услуг при снижении ее себестоимости.
