Олег Умрихин Генеральный Директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область
Рустам Галиев Региональный представитель компании «ТендерПро», Елабуга, Татарстан
Дмитрий Грачев Заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- Как планировать закупки в условиях кризиса и неопределенности спроса
- Как повысить эффективность работы с поставщиками
- Как оптимизировать работу склада
- Как заставить снабженцев работать продуктивно
- В чем выгода использования конкурсов для закупок
Кризис заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить. Кроме того, экономический спад стал причиной снижения цен на многие ресурсы, а за ними по производственной цепочке – цен на многие виды промышленной продукции и сопутствующие услуги. С учетом этих двух факторов можно утверждать, что не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня – это преступление против собственного бизнеса. Мы описали ряд мер, позволяющих повысить эффективность закупок, и систематизировали их по основным направлениям работы. Об этом и пойдет речь в предлагаемой Вашему вниманию статье.
Пересмотрите планирование
По данным исследования, проведенного специалистами компании «1С» на основе анализа более пяти тысяч производственных заданий, проблемы оперативного планирования являются причиной 63% невыполненных заданий 1 . В условиях кризиса и роста неопределенности спроса планировать становится еще сложнее, но делать это необходимо. Нужно выбрать стратегию, которая будет учитывать и закупки про запас (для оперативного исполнения срочных и выгодных заказов), и экономию средств путем покупки только нужного «здесь и сейчас».
1 Подробнее см. в статье А. Кислова и А. Нестерова «Совершенствование управления производством – от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей» (www.buh.ru/document-1327 ).
Планируйте на короткий срок
В кризис руководителю любой компании, необходимо исходить только из реальной потребности. Грамотное планирование закупок предполагает отсутствие запасов. Не надо управлять запасами, надо просто не закупать ничего впрок. Забудьте про годовые и квартальные заявки. Такая система планирования и раньше была утопией, но спасали большие объемы потребления материалов. Сегодня оптимальный срок планирования закупок – один месяц. Исполнять заявки нужно до 15-го числа текущего месяца. 16-го должен быть сделан отчет о товарах, которые поступят в текущем месяце, следующем месяце и которые вообще не поступят. А для материалов со сроком поставки больше одного месяца необходимо составить отдельный список и указать срок исполнения заявок по ним (от заказа до поступления на склад); задача работников отдела снабжения – обеспечивать поставку этих материалов в обозначенные сроки.
Действуйте по науке
При планировании закупок не пренебрегайте общеизвестными действенными инструментами анализа и прогнозирования. Например, при распределении номенклатуры товаров между снабженцами, а также при организации централизованного снабжения предприятий, входящих в холдинг, можно успешно применять АВС-анализ. В этом случае действует закон Парето: «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Иначе говоря, сосредоточьтесь на 20% номенклатуры, которая стоит 80% от суммы всех Ваших закупок.
Другая методика – совмещенный АВС-XYZ-анализ. Он слабо применим для производства, но крайне эффективен для торговли. Эта методика объединяет анализ на основе закона Парето (20:80) и анализ фактического потребления (оценивается уровень спроса, выявляется, насколько часто оказывается востребованным тот или иной товар). Метод позволяет разбить всю номенклатуру товаров на девять групп (по стоимости и спросу) и определить для каждой варианты управления. Одни товары (дорогие и часто покупаемые) Вам нужно контролировать лично, а другими (очень дешевыми, но часто покупаемыми) просто забить склад и забыть о них на какое-то время (см. также: Формулы расчета оптимального размера заказа и прогнозирования продаж).
Займитесь отношениями с поставщиками
Кризис можно уподобить встряхиванию банки с хлопьями: расположение хлопьев существенно изменится, и те, что были раньше сверху – компании с самыми выгодными предложениями, – могут осесть на дно, уступив место более мелким, но менее отягощенным грузом кредитов и зависимостью от одного-двух крупных клиентов, вдруг в разы сокративших заказы.
Проведите мониторинг
Вам нужно будет провести мониторинг всех предложений: цены и условия поставок поставщики меняют неравномерно, и работать с несколькими привычными поставщиками потому лишь, что они давно поставляют товар (а возможны и худшие причины, связанные с личным интересом сотрудников, но об этом ниже), неприемлемо. Здесь есть один нюанс – долгосрочные контракты. Конечно, не стоит нарушать принятые на себя обязательства, но если поставщик повысил цены или срывает поставки – как правило, это законный способ для пересмотра отношений, прописанный в большинстве договоров.
Как кризис меняет цены
Сравним некоторые конкретные цены поставщиков, по которым они предлагали свой товар в августе 2008 года, когда кризис только начинался, и цены, по которым они продавали продукцию в апреле 2009 года. Например, гвозди строительные стоили в августе 2008 года 52,14 руб., а в апреле они продавались по цене от 26,42 до 37,74 руб. (за килограмм). Стальные трубы предлагались по 50 000 руб., в апреле они стоили 31 000 руб. (за тонну). Цена перфоратора в начале кризиса – 8295 руб., в апреле 2009 года она снизилась до 6353 руб. Масло гидравлическое продавалось от 33 600 до 40 259 руб., в настоящее время его можно купить по цене от 25 200 руб. (за тонну). Стоимость фильтровальной ткани за время кризиса снизилась с 210 руб. до 169 руб. (за метр).
Подготовлено на основе данных сайта www.tender.pro
Требуйте уступок по ценам
Кризис дает Вам карт-бланш на активное требование уступок по цене (в меньшей степени – по срокам отсрочки платежа), так как многие поставщики испытывают финансовые трудности и готовы пойти на очень серьезные уступки для сбыта своей продукции и скорейшего получения денег. Ситуация на рынке сегодня такова, что любой, даже самый неопытный снабженец с деньгами – король.
Еще летом 2008 года разница между предоплатой и оплатой в течение 30 дней составляла 1% (12% годовых). Сегодня – 10–20% минимум, то есть 120–240% годовых! Поэтому поручите своим финансистам сделать точные расчеты – с какими поставщиками на каких условиях выгоднее работать. Возможно, в одних случаях будет выгоднее предоплата, а в других самой правильной стратегией будет максимальная отсрочка платежа.
Если не можете платить – договаривайтесь
Если у Вашей компании временные финансовые затруднения, не позволяющие Вам при всем желании своевременно осуществлять расчеты, то постарайтесь распределить очередность выплат по задолженностям в соответствии со стратегическим значением поставщика и перспективой дальнейших поставок (с учетом их значимости для Вашего производства и продаж). Предложите поставщикам приемлемый для Вас график погашения накопившейся задолженности и график расчетов за новые поставки с указанием конкретных сроков и дат. Лучше всего подкрепить новое предложение гарантиями.
Обратите внимание на возможности партнерства
Всегда нужно искать компромисс между выгодой текущей поставки по низким ценам и партнерскими отношениями, позволяющими получить преимущества в долгосрочной перспективе (например, в виде рассрочки платежа и выгодных сроков оплаты поставки). Сейчас многие поставщики готовы идти навстречу своим клиентам по многим позициям, в том числе в вопросе новых разработок или точечной адаптации своих комплектующих с учетом Ваших нужд. Например, в компании Chrysler поставщики клея, стекловолокна и полимеров сели за стол переговоров и совместно «пришли к компромиссу, позволившему добиваться максимальной эффективности разработок. В результате получился мощный легкий автомобиль… Проект был выполнен с очень низкими затратами. Из корпоративной груды металла Chrysler превратился в звезду» 2 .
2 Цитата из книги: Рудзки Р.Э., Смок Д.Э., Кацорке М., Стюарт Ш. (мл.). Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С. 28.
Распорядитесь запасами
Склады должны освобождаться от товаров или материалов, которые очевидно не будут использованы в основном бизнесе в ближайшее время. В первую очередь оцените, не могут ли данные ресурсы пригодиться вспомогательному производству, общехозяйственным службам или быть использованы другим бизнес-направлением. Если таких возможностей нет – продавайте запасы по любой цене. Если у Вас торговая компания, то распродавать запасы нужно как можно быстрее – и со скидкой, и в рассрочку (поскольку полученные деньги и даже дебиторка – это актив). От излишков сырья с малым сроком хранения избавляйтесь за любые деньги, даже если это приносит убыток.
Можно привлекать покупателей, предоставляя существенную отсрочку платежа. Тогда Ваш дисконт может оказаться существенно меньше. Однако в этом случае нужно быть уверенным в надежности покупателей в вопросах оплаты.
Попробуйте превратить недостаток в преимущество
Ваш отдел продаж может использовать значительные запасы как преимущество и убеждать клиентов в своей надежности (приводя, например, такие аргументы: Вы работаете стабильно, готовы оперативно поставить требуемый объем продукции, даже значительный). Однако некоторые покупатели, зная о больших остатках у продавца, могут повернуть ситуацию в свою пользу, начав требовать снижения цены.
Наведите порядок на складе
На любом производственном предприятии, кроме центрального склада, есть цеховые и участковые склады, материалы также могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. В этом случае все материалы (в том числе валяющиеся около станков или в кладовках) нужно оприходовать и перевезти на центральный склад. При круглосуточном режиме работы предприятия организуйте круглосуточную работу склада. Проведите инвентаризацию – Вы наверняка удивитесь количеству выявленных запасов.
Оптимизируйте кадры
Этот аспект не стоит рассматривать исключительно как сокращение штата сотрудников или перевод на сокращенную рабочую неделю.
Распределение функций, мотивация и контроль
Трудно назвать необходимыми управленческие должности отдела закупок, если 90% их функций сводится к передаче распоряжений сверху нижестоящим менеджерам и отфутболиванию им же новых предложений – притом что рядовые сотрудники могут по-прежнему работать по «откатно-заказной» системе. Быть эффективной компания может только в ситуации, честно и кропотливо ищут лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, проверяют остатки на складе, учитывают ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары. Добиться такой работы можно только при четком распределении функций как между сотрудниками внутри отдела закупок, так и между службой снабжения и другими подразделениями фирмы, а также при действенных инструментах мотивации снабженцев и эффективных механизмах контроля их работы.
Если Вы подозреваете своих снабженцев в откатах, стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или даже из финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок – например, сравнить Ваши цены на закупки с публичными, запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого общения Вы можете узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представления о его методах лоббирования своих интересов в компаниях-клиентах.
Особенно важно иметь разработанную схему, позволяющую поставить зарплату сотрудников отдела закупок в зависимость от проделанной ими работы и конечной эффективности. Можно использовать показатели проводимого ими мониторинга рынка, а также полученные цены и условия закупок (в сравнении с предыдущим периодом и аналогичным периодом прошлого года). При применении такой схемы могут возникнуть некоторые не учтенные поначалу нюансы, а значит, схема стимулирования не должна быть застывшей. Например, если поставщик предложил поднять цены на 10%, а снабженец сторговался на 5% – это показатель положительной эффективности снабженца, но лишь в том случае, если на рынке нет более выгодных предложений. Таким образом, цены, о которых договорились Ваши снабженцы, нужно сравнивать со средними ценами рынка, а не с предложенными и сниженными затем наценками отдельного поставщика.
Налаживайте взаимодействие между отделами
Должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.
Используйте конкурсы
Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:
- «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по формальным признакам (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.
- Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте Вашей фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы – значительные денежные и временны е затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.
- Межкорпоративная площадка. Вы можете размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.
Исторический портрет снабженца
Вот что было написано в «Справочнике по материально-техническому снабжению и сбыту» под редакцией Э.Ю. Локшина (М.: Издательство экономической литературы, 1963): «Уже отошло в прошлое представление о снабженце как о работнике, к которому предъявляется одно лишь требование – урвать для «своего» завода, «своей» фабрики побольше любых материальных ресурсов. Сегодня работники в области снабжения и сбыта должны обладать большой совокупностью экономических и технических знаний… быть рачительными распорядителями материальных ценностей…».
Справка
Олег Умрихин окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал».
Рустам Галиев окончил Казанский государственный университет. Работал в отделах продаж компании «Нэфис Косметикс» и промышленной группы «МАИР».
Дмитрий Грачев окончил Томский политехнический университет по специальности «экономист», а также Сибирский металлургический институт (ныне Сибирский государственный индустриальный университет) по специальности «инженер-металлург». Ранее работал начальником управления логистики и материальных потоков Новосибирского металлургического завода им. Кузьмина, начальником управления внешних связей Западно-Сибирского металлургического комбината.
«ТендерПро»
Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Долгопрудном Московской области, региональные представительства – во всех федеральных округах РФ
Численность персонала: 30
Годовой оборот: ежегодно проводится около 15 000 конкурсов на общую сумму более 25 млрд руб.
Основные клиенты: компании «Алроса», «Беларуськалий», «Белон», «Еврохим», КамАЗ, «Магнезит», МАЗ, НЛМК, ОМЗ, «Полиметалл», «Росводоканал», «Русдрагмет», «Севкабель», СУ-155, ТМК, «Уралкалий», «Фосагро», «Эстар»
Стаж Генерального Директора в должности: с2007 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: собственник
«Белон»
Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов
Форма организации: ОАО
Территория: головной офис – в Новосибирске, филиалы – в Москве, Белове Кемеровской области, Липецке, представительства – в Кемерове, Магнитогорске
Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением.
Рассмотрим каждую из этих составляющих.
Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.
Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.
В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления.
Для выполнения технологических функций по предварительной обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.
В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.
Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.
Преимущества такого подхода: 1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой; 2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.
Недостатки децентрализованных закупок: 1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом; 2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения; 3) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.
Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения (рис. 2.10), сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:
объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
устранение дублирования операций и ненужных приемов;
наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;
возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;
концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.
Главный исполнительный директор
Отдел снабжения
Директор подразделения А
(производство компьютеров)
Директор подразделения Б (производство оборудования для компьютеров)
Директор подразделения С
(производствопотребительских товаров)
Рис. 2.10. Централизованная форма организации снабжения
Применение современных технологий при осуществлении закупок
Применение технологий при осуществлении закупок приводит к повышению производительности процесса закупки. Это прежде всего электронный обмен данными с поставщиками, кодирование информации и автоматизированный ввод данных.
Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает ряд трудностей. Персонал отдела снабжения затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного. Укажем некоторые типичные проблемы, возникающие из-за наличия множества бумаг:
Длительное время, необходимое для обработки всей процедуры;
Зависимость от большого числа форм и документов, перемещаемых через различные объекты;
необходимость большого числа сотрудников для сбора всех документов, их анализа, обработки, хранения и других операций;
необходимость в других сотрудниках, которые должны контролировать административные процедуры; управлять ими;
ошибки, неизбежно возникающие при большом количестве документов и занятых сотрудников;
невозможно уделять достаточно внимания системам, работающим совместно, например контролю состояния запасов.
Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) позволил автоматизировать процесс закупки. Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название «электронное снабжение» (e-procurement), или «электронные закупки» (e-purchasing). Эти варианты снабжения могут выполняться в различных формах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютером поставщика и заказчика. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (business-to-business - когда одна организация закупает материалы у другой) и В2С (business-to-customer - когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель).
Более подробно о формах электронного снабжения см. гл. 8 «Информационные технологии и системы в логистике».
К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относятся следующие:
мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их получения приемлемы;"
автоматизация закупок посредством стандартных процедур;
существенное уменьшение времени, необходимого для трансакций;
снижение затрат (как правило, на 12-15%);
использование аутсорсинга в некоторых видах деятельности по снабжению;
интеграция собственной информационной системы с аналогичными системами поставщиков.
Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии. Первая - кодирование товаров (item coding), позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку. Это метка обычно представляет собой штрих-код, информацию с которого можно считывать автоматически в любое время и в любом месте перемещения товара.
Вторая технология - электронный перевод денежных средств (electronic funds transfer, EFT). Когда поступает подтверждение о доставке материалов, EFT автоматически дебетует банковский счет заказчика и кредитует счет поставщика.
Таким образом, EDI размещает заказы, кодировка товаров позволяет их отслеживать, a EFT отвечает за платежи.
Менеджер по закупкам должен учитывать компромиссные варианты затрат:
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ В ПРОМЫШЛЕННОЙ ФИРМЕ
ВЫБОР ПОСТАВЩИКОВ И ПЕРЕВОЗЧИКОВ
Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов (МР):
Эволюция отношений с поставщиками:
| Объект отношений | Традиционный подход | Логистический подход |
| 1. Взаимоотношения | Устранение противоречий | Сотрудничество |
| 2. Сроки поставки | Короткие сроки | Точно в срок |
| 3. Соглашения о поставках | Нерегулярные одиночные заказы | Продолжительные контракты |
| 4. Цена | Ставка на разовое соглашение (разовую цену) | Ставка на долговременное сотрудничество |
| 5. Качество | Неопределенные фильтры при приемке | Необходимое (самосертификация) |
| 6. Доставка | Редкие крупные партии | Оптимальные партии |
| 7. Каналы связей | Почта, телефон | Современные |
| 8. Взаимообмен | Редкий | Партнерский |
В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:
· долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок;
· внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании;
· учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:
- товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;
- товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);
- регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них (продукт метионин российского производства).
УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ
Партнерство – это специально выстраиваемые взаимоотношения в бизнесе, в основе которых лежат взаимное доверие, открытость, общий риск и общее вознаграждение, что приводит к более высоким результатам в бизнесе, чем в варианте без образования партнерства.
Типы партнерства
Выделяют три типа партнерства :
Обычно компания имеет широкий диапазон типов взаимоотношений, охватывающий весь спектр вариантов; большинство из них – это не партнерства, а ассоциации дистантного типа. Из взаимоотношений, относящихся к партнерству, большая часть – это партнерства типа I, и только ограниченное их число относится к категории типа II. Партнерства типа III должны устанавливаться только с теми поставщиками или потребителями, которые особенно критичны для долгосрочного успеха организации. В качестве примера такого партнерства можно привести вариант взаимодействия Coca-Cola и McDonald’s , о котором мы говорили выше.
Модель партнерства (процесс формирования партнерства):
Модель партнерства, показанная на рисунке, имеет три основных элемента: обеспечивающих сторонам нужный результат: стимулы, поддерживающие факторы и компоненты.
Стимулы
Обе стороны должны исходить из того, что благодаря партнерству они получат существенные выгоды и что без образования партнерства эти выгоды получить невозможно.
Основные стимулы (потенциальные выгоды):
1) эффективное использование активов / затрат;
2) улучшение обслуживания потребителей;
3) маркетинговые преимущества;
4) стабильность / рост прибыли.
Хотя для успеха партнерства необходимо наличие мощных стимулов, сами по себе стимулы успеха не гарантируют. Выгоды, полученные от стимулов, должны быть устойчивыми и долговременными. Если получаемая выгода легко может быть продублирована соперником, вероятность успеха долговременного партнерства снижается.
Как менеджеру понять, что стимулов для партнерства достаточно?
1) Такие стимулы должны работать на интересы каждой стороны.
2) Стимулы должны быть достаточно сильными, чтобы каждая сторона могла иметь реалистические ожидания в отношении выгод, получаемых за счет установления партнерства, при этом силу конкретных стимулов каждая сторона должна оценивать самостоятельно.
Поддерживающие факторы
Общую мотивацию для создания партнерства задают стимулы. Однако даже при наличии сильного желания создать партнерство, вероятность его успеха будет низка, если корпоративная среда не способствует тесным взаимоотношениям.
Поддерживающие факторы – это составляющие корпоративной среды, работающие на рост и упрочнение партнерства.
В краткосрочном плане поддерживающие факторы нельзя развивать, т.е. они либо есть, либо их нет. Именно степень их наличия часто определяет, будет ли партнерство успешным.
Поддерживающие факторы включают:
1) согласованность на корпоративном уровне;
2) философию менеджмента и используемые приемы;
3) взаимность;
4) симметричность.
Поддерживающие факторы следует рассматривать с учетом общего состояния среды, в которой действуют два потенциальных партнера. Поэтому, в отличие от стимулов, оцениваемых менеджерами каждой компании независимо, поддерживающие факторы должны рассматриваться менеджерами обеих компаний совместно.
Если оба партнера реалистически подходят к ожидаемым выгодам от сотрудничества и корпоративная среда выглядит поддерживающей, то партнерство гарантировано.
Вместе с тем тип партнерства – это функция совместного действия стимулов и поддерживающих факторов:
Важно отметить, что в партнерстве больше не всегда значит лучше. Имеется в виду, что при любой комбинации стимулов и поддерживающих факторов в качестве цели следует задавать не установление партнерства типа III, а, учитывая конкретные действующие стимулы и поддерживающие факторы, - партнерства наиболее подходящего типа. Стремление добиваться партнерства типа III при слабых стимулах и / или поддерживающих факторах скорее непродуктивно, чем положительно, так как в данном случае нет необходимой основы для его создания.
Определив тип партнерства, необходимо фактически реализовать это партнерство. Это осуществляется через компоненты.
Оценка стимулов и поддерживающих факторов применяется для определения потенциала партнерства (возможного типа партнерства), а анализ компонентов – для описания фактически устанавливаемого типа взаимоотношений.
Компоненты
Компоненты – это виды деятельности и процессы, задаваемые менеджерами и контролируемые ими на протяжении всего срока существования партнерства.
Компоненты делают взаимоотношения операционными и помогают менеджерам получать выгоды от партнерства. Каждое партнерство имеет одни и те же базовые компоненты, но способы, при помощи которых партнерства реализуются и управляются, меняются.
Компоненты включают:
1) планирование;
2) совместный операционный контроль;
3) коммуникации;
4) общий риск и вознаграждение;
5) доверие и сотрудничество;
6) стиль заключаемых контрактов;
7) масштабы;
8) финансовые инвестиции.
Результаты и обратная связь
Ключом к эффективному измерению и установлению обратной связи является то, насколько хорошо все стимулы партнерства учтены в начале его реализации. На этом этапе все показатели и метрики по каждому стимулу должны быть заданы в явном виде, так как затем эти показатели становятся стандартами при оценке результатов партнерства. Обратная связь может использоваться на любом этапе модели и выполняться в форме периодического уточнения статуса стимулов, поддерживающих факторов и компонентов.
Основные результаты партнерства включают:
1) результаты с точки зрения глобального подхода (рост прибыли, изменения прибыли со временем);
2) процессные результаты (улучшенное обслуживание потребителей, снижение затрат);
3) конкурентное преимущество (рыночное позиционирование, рыночная доля, доступ к новым знаниям).
ПЕРСОНАЛ…..
Типичная организационная структура:
Разделение ответственности за закупочную деятельность:
Закупочная деятельность может делиться на направления по различным основаниям:
· по крупным группам закупаемых предметов;
· по продуктам, для которых закупаемые предметы используются;
· по этапам производства (например, сырье, не полностью собранные компоненты, полностью готовые компоненты);
· по размещению предприятий;
Логистика снабжения
Цели и задачи логистики снабжения:
Логистика снабжения - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предпреятий материальными ресурсами.
Любое предприятие, в котором обрабатывается материальный поток имеет специальную службу, осуществляющую закупку материалов и сырья.
Цели логистики снабжения заключаются в обеспечении гарантии предприятия в надежной поставке сырья и материалов, соответствующего качества и по приемлимым ценам, но так чтобы способствовать увеличению прибыли и снижению издержек.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. наладить надежный и неприрывный материальный поток, для бесперебойного функционирования предприятия
2. поддержать на нормативном уровне объем запасов материалов и сырья
3. развитие позитивных отношений между различными структурами предприятия и особенно между теми подразделениями, которые имеют непосредственное отношение к материалам и сырью (отдел главного инженера, производственный отдел)
4. поиск надежных поставщиков и налаживание с ними тесного взаимодействия на взаимовыгодных условиях
5. поддержка и постоянное стремление к повышению качества закупаемых материалов
6. договоренность о наименьшей общей стоимости (о приемлимой цене на метериалы и сырье)
7. контроль над всеми расходами в сети снабжения
Виды материальных ресурсов:
Объектом логистики снабжения поток материальных ресурсов и услуг. Потребляемые предприятием ресурсы делятся на: основные и вспомогательные.
К основным относятся 2 следующих вида:
1. сырьевые материалы не прошедшие первичной обработки
2. исходные материалы, прошедшие небольшуюстепень обработки и предварительно смантированные детали, которые составляют значительную часть конечного продукта
К вспомогательным относятся всевозможные металлические изделия- проволока, болты и тд.
Производственные материалы- они предназначены для обеспечения ввода в эксплуатацию машин и оборудования (топливо, охлаждающие жидкости, электроэнергия и тд)
Условия оптимизации снабжения.
Закупка сырья, материалов, полуфабрикатов и сам процесс доставки на предприятия в целом на его участке и конкретно на отдельные рабочие места осуществляется на основе предварительно поданых клиентом заказов или заявок.
Этот процесс может быть оптимизирован при соблюдении следующих условий:
1. объем закупок должен быть таким, чтобы закупочные цены были как можно ниже, это случается тогда, когда договор заключается сразу на весь объем поставок на длительный период (обычно на год).
2. сырье, материалы и поуфабрикаты должны поставляться необходимыми партиями и своевременно, то есть синхронно с технологическим процессом производства.
3. затраты на складирование материалов и сырья должны быть как можно меньше.
4. внутрепроизводственный материальный поток должен быть тоже оптимизирован.
5. закупки в запас необходимо совершать с ориентацией на темпы расхода материалов
6. закупки осуществляемые синхронно с технологией производства и в запас должны носить регулярный, а не разовый характер. если осуществлются разовые закупки, то подаются отдельные, индивидуальные заявки, что приводит к росту затрат и в итоге высокой стоимости материалов.
Практика показывает, что большой объем закупок, который осуществляется синхронно с технологией производства встречается только при рабте с крупными клиентами, имеющими массовый ли крупно серийный выпуск продукции.
Риск изготовления продукции у заказчика возникает тогда, когда поставщик запаздывает с поставкой сырья и материалов или поставляет их в недостаточном объеме или в неудовлетворительном качестве.
При определении схемы доставки закупаемых материаловпараллельно должен решаться вопрос о необходимости организации складов. Обычно склады не требуются, если производственная программа четко спланирована, а планы четко выполняются. В этом случае удается обеспечить бесперебойное снабжение предприяти. Чем лучше выполняется договоренность между заказчиком и поставщиком, тем меньше требуется текущего запаса. Однако это выполнимо не для всех случаев и не для всех отраслей хозяйства.
Работа без складов возможна при поточно-конвеерном типе производства. Так как в этом случае можно согласовать планы закупок с ритмом производста. Организация снабжения без складов может быть достигнута, если поставки осуществляются мелкими партиями в течении суток, или просто суточными партиями.
Отдел материально-технического снабжения - это подразделение, деятельность которого направлена на обеспечение необходимыми ресурсами производства. При этом данная деятельность должна быть осуществлена до самого начала от возникновения такой необходимости в ресурсах до их применения во время изготовления продукции.
Определение основных терминов
Отдел снабжения функционирует в рамках коммерческой деятельности субъекта хозяйствования, подразумевающей осуществление различных торговых операций, связанных с приобретением необходимых ресурсов и реализацией произведенной продукцией. Оптимальная организация данного в некоторой мере определяется уровнем использования средств в производстве, ростом производительности труда, снижением себестоимости продукции, увеличением рентабельности и прибыли предприятия. Такую же роль играет отдел материального снабжения в управлении производством.
Основной целью данного подразделения является доведение конкретных ресурсов до участников производства в необходимом количестве и объеме, в точный срок и с минимальными затратами.
Отдел снабжения имеет адресный характер, который определяется его направленностью и целью обеспечения функционирования производственного предприятия. В первую очередь речь идет о потребностях различных потребителей продукции, услуг или работ данного субъекта хозяйствования.
Отдел снабжения: его роль и значение
Его роль и значение состоят в следующем:
Деятельность данного подразделения предшествует производству и не только служит для обеспечения процесса, но и самостоятельно создает в определенном смысле его цену и ;
Определяет и формирует как экономические результаты субъекта хозяйствования, так и потребности в ресурсах и готовой продукции самих потребителей;
Обозначение финансовых результатов производственного предприятия;
В качестве вида деятельности предприятия служит основным источником его конкурентоспособности.
Значительный удельный вес материальных издержек в общих расходах (около 60%) также подтверждает весомое значение материально-технического снабжения.
Основные задачи и функции отдела снабжения
1. Обеспечение с последующим поддержанием оптимального уровня запасов ресурсов, что будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой.
2. Обеспечение точной, оперативной, комплексной и достаточно надежной поставки ресурсов потребителям (иногда даже до рабочего места).
Отдел снабжения выполняет следующие функции: коммерческие и технологические, а также вспомогательные и основные. К основным функциям относится приобретение ресурса, а к вспомогательным - маркетинг и юридическое сопровождение.
Категории снабженцев
В современных крупных компаниях работники отделов снабжения подразделяются на несколько категорий. Это связано с постоянным ростом объемов на предприятиях, что влечет за собой разграничение функций планирований, снабжения и сбережения товаров. При такой структуре каждое подразделение выполняет свои функции и имеет конкретное направление. Координацию работы в рамках данных структурных подразделений осуществляет снабжения.
Структура системы снабжения
В рамках такой организации работы каждое отдельное подразделение должно отвечать за некоторую группу товаров с осуществлением полного контроля поставки ресурсов и хранения их на складах.
Необходимо отметить тот факт, что структура системы снабжения является основным инструментом для достижения цели любого субъекта хозяйствования, осуществляющего свою деятельность, например, в сфере торговли. Поэтому процессу структурирования подразделения материально-технического снабжения должно быть уделено пристальное внимание.
Отдел снабжения еще известен под другим названием - «отдел закупок». Данное подразделение формируется в зависимости от количества поставщиков и ассортимента ввозимых товаров. Должен быть обязательно учтен и оборот продукции. Зачастую в компаниях в таких отделах на одного работника приходится свыше десяти поставщиков. В основном участки работы закрепляются в зависимости от видов товаров либо товарных групп. Рядовыми сотрудниками отслеживаются поставки товаров, своевременность оплаты за их поставку, а также планируются последующие закупки. снабжения контролирует выполнение утвержденных следит за оборотами товара, наблюдает за работой менеджеров и, конечно же, осуществляет общее руководство. В его обязанности входит обеспечение непрерывности и плановости поставок.
